Корпорация ПАРУС

Реализация бюджетирования в системе автоматизации предприятия

А. Тимохов, Финансовая газета № 44, Ноябрь 1999 г.

Бюджетирование - формирование и составление бюджета финансов предприятия - в последние годы уверенно входит в практику предприятий и, являясь одной из основ регулярного менеджмента, становится показателем управленческой зрелости компании. Внедрение бюджетирования повышает финансовую дисциплину и ответственность, дает возможность оценить финансовые последствия принимаемых решений.

Постановка бюджетирования на предприятии делает очевидной необходимость его автоматизации.

На этапе освоения методики бюджетирования ответственное лицо вполне может обойтись электронными таблицами типа МS Ехсеl. Однако работа с реальными данными быстро выявляет ограниченность такого инструмента и требует применения специализированных средств. И такие средства начинают появляться. В качестве одного из примеров таких средств может служить модуль «Управление финансами» корпорации «ПАРУС».

Все многообразие данных, которыми оперируют в ходе финансового планирования, можно свести к понятию «финансовый показатель» (например, планируемая сумма доходов от реализации продукции за месяц, фактическая сумма расходов на зарплату за тот же период и т.п.). Такое представление делает удобным сравнение фактических данных с плановым, формирование сводов, сопоставление нескольких вариантов.

Средством для работы с финансовыми показателями являются формы планов. Это таблицы (напоминающие электронные таблицы МS Ехсеl), в графах и строках которых задаются условия отбора финансовых показателей, например в графах - отбор по состоянию «план» или «факт», а в строках - по статье доходов и расходов. Построенные таким образом формы планов могут служить и для начального ввода в систему плановых показателей (путем прямого заполнения таблицы), и для получения сводов, и для расчета производных значений (например, прибыли как разницы доходов и расходов), которые запоминаются в виде новых финансовых показателей. В отличие от обычно предлагаемых жестких форм бюджетов такое решение позволяет формировать планы и отчеты произвольной структуры (первичные и результирующие, детальные и сводные), за один или несколько периодов планирования.

Бюджетирование с использованием такого инструментария может быть организовано следующим образом. На начальном этапе производится подготовка в формах планов комплекта утвержденных бюджетов, привязка перечней статей и центров учета к финансовой структуре предприятия. На этапе планирования происходит заполнение форм первичными плановыми значениями, расчет производных финансовых показателей и формирование результирующих сводных бюджетов. На этапе исполнения производится регистрация фактических финансовых показателей и отображение их в формах бюджетов рядом с планом. Наконец, на этапе анализа результатов исполнения бюджетов в формах планов производится расчет отклонений, процента выполнения плана и других необходимых показателей.

Рассмотрим работу такой системы на примере бюджетирования типового предприятия.

В начале процесса планирования на очередной период в системе заполняются так называемые операционные бюджеты: бюджет продаж, смета затрат, план закупок, план инвестиций (капитального строительства) и др. Данные для них могут быть выбраны из соответствующих систем функциональных служб или введены. Кроме того, финансовой службой обобщаются данные по обязательствам предприятия по заключенным договорам (в результате чего формируется план движения задолженности), а также по налогам и сборам (появляется налоговый план).

Учтенные в операционных бюджетах финансовые показатели сводятся и отображаются в результирующих формах финансового плана - бюджете доходов и расходов, бюджете движения денежных средств и прогнозном балансе. С помощью различных состояний показателей можно сформировать несколько вариантов бюджета, переводить показатели из состояния «проект плана» в состояние «утвержденный план» и т.д.

Как правило, первоначальный вариант финансового плана является не сбалансированным ни по доходам, ни по движению денежных средств. Для получения допустимого варианта плана рядом с «предлагаемыми» значениями показателей проставляются «требуемые» для балансировки суммы - они становятся контрольными цифрами для первичных операционных бюджетов. Затем в ходе взаимного согласования «предлагаемых» и «требуемых» сумм происходит выработка итогового финансового плана.

Далее утвержденные показатели бюджетов используются в качестве лимитов расходов и доходов, поступлений и платежей в системах оперативного управления товарными и денежными потоками..

Для анализа исполнения бюджетов производится отбор из бухгалтерской системы остатков и оборотов по аналитическим счетам (соответствующим статьям доходов и расходов), формирование фактических финансовых показателей и отображение отчетов об исполнении бюджетов.

Таким образом, поддержка методики и приемов бюджетирования специализированной информационной системой, интегрированной с системами других функциональных служб, позволяет существенно снизить трудозатраты и временной цикл работ, поднять точность планирования и увеличить возможности анализа различных вариантов.

Опишем последовательность внедрения бюджетирования на конкретном предприятии.

  • Обучение финансовых работников и среднего управленческого звена основам бюджетирования. Здесь могут помочь учебные семинары, которые проводит консалтинговая группа «БИГ», деловые игры, самообучение с использованием книги «Семь нот менеджмента».
  • Формализация финансовой структуры фирмы: определение центров финансового учета и их специализации (центр прибыли, центр затрат и др.), выработка и утверждение общих для предприятия перечней статей доходов и расходов, видов денежных средств и статей их движения, определение ответственности центров учета за конкретные статьи. Выполняется предприятием самостоятельно или с привлечением консалтинговой фирмы.
  • Приведение имеющихся на предприятии учетных систем в соответствие с финансовой структурой формы. Главным образом это касается бухгалтерского учета: важно обеспечить соответствие аналитики на счетах утвержденным перечням центров финансового учета, статей, видов денежных средств.
  • Выработка организационного и календарного регламента бюджетирования: кто, кому, какие данные и когда предоставляет; разрабатываются и утверждаются формы бюджетов, порядок их согласования, утверждения, контроля исполнения. Обычно финансовая структура фирмы и регламент бюджетирования оформляются в виде положения о бюджетировании и вводятся в действие приказом по организации.
  • Выбор варианта, автоматизации бюджетирования: определение перечня требований к программному продукту, решение о способе его получения (покупка готового, заказная разработка, разработка своими силами), выбор программного продукта (при первом, способе) или фирмы-разработчика (при втором); Здесь можно воспользоваться рекомендациями консалтинговых фирм, посещением специализированных выставок и конференций, проведением тендеров.
  • Создание проекта автоматизации: разработка схем документооборота с использованием автоматизированной системы, кодификация нормативно-справочной информации (перечней центров финансового учета, статей, видов денежных средств и т.п.), распределение функций системы по конкретным рабочим местам, проработка взаимодействия со смежными системами (бухгалтерской, планирования производства, управления продажами и закупками). Как правило, эти работы выполняются фирмой - поставщиком программного продукта совместно с местной службой АСУ предприятия.
  • Опытная эксплуатация системы бюджетирования: сначала могут быть отработаны отдельные элементы регламента, затем проводится опытный «прогон» всего цикла бюджетирования. Результаты его анализируются, выявляются недостатки, вырабатываются меры по их преодолению, после реализации которых система переходит в промышленную эксплуатацию.