Корпорация ПАРУС

Выжидательная позиция - не лучшая для предприятий

Мицкевич Владимир, Антикризисное управление № 4, Май 2000 г.

Один из факторов, характеризующих нынешнее положение промышленности России, - кризисное или состояние большинства предприятий. Наметившаяся в последнее время динамика роста не меняет общей картины. В то же время опыт показывает, что при грамотном проведении реструктуризации финансово-неблагополучных предприятий большая часть из них находит собственные резервы для дальнейшей успешной деятельности.

Однако руководители многих предприятий занимают пока по отношению к реструктуризации выжидательную позицию. Объясняется это рядом причин. То изначально отсутствуют средства, чтобы приступить к работе. То предприятие приглашает консультантов, которые разрабатывают планы реструктуризации, а для их конкретной реализации не хватает либо специалистов, либо опять-таки средств - и планы остаются на бумаге.

Поэтому, важный момент - не только грамотная методика реформирования предприятия, но и способность реструктурирующей фирмы выполнить эти работы "noд ключ" - от разработки плана до его выполнения. Кроме того, для отечественных предприятий не менее существенный фактор - готовность фирмы-консультанта предоставлять гибкие условия оплаты за оказание комплекса услуг.

Именно по такой схеме работают специалисты "Корпорации ПАРУС", помогая предприятиям в построении рациональной схемы управления при помощи современных информационных технологий.

На основании 9-летнего опыта работы с сотнями крупных заказчиков ведущих отраслей отечественной экономики выработаны общие и наиболее оптимальные подходы к реорганизации управленческой схемы на крупных предприятиях и в холдингах.

Как правило, это акционированные главки и объединения, вновь созданные ФПГ, составляющие крупный пласт отечественной экономики. Структуры имеют экспортный потенциал и неоднократно являлись субъектами передела собственности, причем процесс этот, видимо, пока не завершен. Но на этапе так называемой "демократизации производства" (нонсенс, кстати, присущий только отечественной экономике, ни в одной другой стране мира не было и нет ничего подобного) предприятия стали испытывать значительные трудности. В состав многих из них влился целый ряд самостоятельных юридических лиц. Начались процессы размежевания, дублирования функций, разобщения. Теперь уже абсолютно ясно, что единственный верный выход - не разделение крупной структуры на более мелкие и самостоятельные, а их консолидация.

В качестве примера можно привести опыт трех крупных калийных комбинатов: двух российских ("Уралкалий", "Сальвинит") и белорусского ("Беларуськалий"), создавших Международный институт калия. Они имеют 55 % мировых запасов калийных солей и достигли синхронизации квотирования вывоза продукции за рубеж, в результате чего им удалось поднять цены и в целом сохранить деньги в России и в Белоруссии.

Какие шаги для организации эффективного управления подобными крупными структурами следует сделать в первую очередь? Прежде всего объединить разобщенные самостоятельные и полусамостоятельные структуры в один холдинг, который должен включать в себя и торговое подразделение - торговый дом. Его стратегическая задача - полностью аккумулировать по принципу АВС наиболее серьезные финансовые и товарные потоки, постепенно наращивая долю контролируемых закупок и продаж.

Выполнить эту объемную работу лучше по основным позициям, составляющим 90% производства и расходной части операционного бюджета. Это пресечет злоупотребления и сделает управляемым материально-техническое снабжение, позволит получить первые реальные финансовые результаты за счет увеличения оптовых поставок, оптимизации ценообразования, проработки закупочных логистических схем и пр..Вторая схема - аккумулирование холдингом и синхронизация деятельности в области ценообразования сбыта, в области движения товарных и финансовых потоков. Это принципиально важно для предприятий, имеющих внешнеэкономические связи. И нужно грамотно пройти этот переходный период без потерь денежных средств, концентрируя в одних руках" ведение старых контрактов и заключение новых .

Создание собственных мощных торговых домов, объединяющих сбыт, предопределяет концентрацию не только производственной нормы прибыли, но и торговых реализационных наценок внутри корпорации. Они должны быть полностью готовы на стратегически важных направлениях концентрировать реализацию в оптимальных ценах (оптимальных не с точки зрения производителя, а с точки зрения холдинга).

Если сравнивать конечную долю корпоративной цены, оставшейся в распоряжении производителя, с конечной ценой производителя, первая может оказаться ниже. Но при этом конечная маржа, остающаяся на предприятии, в пределах объединения цен однородных добывающих и обрабатывающих мощностей, сбытовых подразделений, будет повышаться.

И эта корпоративная маржа при четком управлении должна концентрироваться не в тех подразделениях, откуда она получена, а по принципу наиболее оптимального и эффективного использования. Например, затраты на маркетинговые проработки внешнеэкономической деятельности могут дать предприятию значительно больше, чем бурение новых скважин или поддержание "на плаву" нерентабельных шахт, разрезов или производств.

Существует и другая болезнь роста при реорганизации крупных предприятий. Объединение добывающих и перерабатывающих мощностей в пределах одного хозяина приводит к синхронизации общей маржи, которую должна получить корпорация. Интересы добытчиков - продавать сырье "на сторону", особенно не заботясь, какое предприятие приобретает их продукцию - отечественное или западное. Главный фактор - "внутрифилиальная" выгода.

Когда переработка, добыча и сбыт концентрируются в одних руках, перерабатывающая составляющая находится в более благоприятных условиях, а добывающая может быть некоторым образом ущемлена. Сквозная же корпоративная цена будет соответствующим образом распределяться на все субъекты хозяйствования. Выходит, подразделения крупного предприятия, как и в советские времена, не имеют самостоятельности: раньше условия диктовал общегосударственный интерес, теперь - головной холдинг. Руководителям подразделений нередко кажется, что, автономно "толкая" продукцию по своим ценам, они смогут получать более высокую прибыль. Однако зачастую это не так.

Если говорить о производстве конфет или кофточек, то здесь срабатывают классические рыночные законы: дороже продал - больше получил. Но на данном сегменте рынка - уголь, нефть, другие стратегические продукты отечественной промышленности - вопросы реализации связаны с геополитическими ситуациями, крупным политическим лоббированием. Здесь действуют совсем иные законы.

Каковы бы ни были внешние обстоятельства, непременное условие достижения предприятием финансового благополучия - построение рациональной схемы управления, которая при достижении "прозрачности" и управляемости финансовыми и товарными потоками может стать одним из мощнейших рычагов в реализации стратегических замыслов. Использование комплексной информационной системы, покрывающей основные бизнес-процессы крупного предприятия, позволяет централизованной службе сбыта компоновать любые заказы и контролировать исполнение контрактов. Если руководство холдинга дало разнарядку в режиме он-лайн, то оно может видеть исполнение своих распоряжений с точностью до секунды. Если в режиме офф-лайн - с точностью до дня. А без использования комплексной управленческой информационной системы в лучшем случае удастся достичь управляемости с точностью до полутора-двух месяцев.

Наш опыт показывает, что для достижения значительного финансового результата реструктуризации необходимы нестандартные решения. Как тут не привести известную историю с производителем неконкурентоспособной водки. Казалось бы, очевидная цель предприятия - снижение ее себестоимости. Но хозяин завода пошел иным путем. Изменив наклейку на бутылке и увеличив в полтора раза цену на товар, предприятие добилось того, что его продукция стала мгновенно расходиться.

На других сегментах рынка, напротив, значительный финансовый результат дает продажа продукции ниже себестоимости. Ведь маржа наращивается не только за счет отпускных цен, но и увеличения оборота. Эластичность спроса позволяет иногда на определенных сегментах рынка за счет роста объема продаж даже при понижении цены на товар ниже себестоимости добиваться прибыли за счет увеличения маржи.

Еще одним вариантом нестандартного решения может служить покупка обязательств с очень серьезным дисконтом. "Эффективная цена" только на закупку энергоресурсов в энергоемких производствах порой дает переход от полуторапроцентной рентабельности к пятнадцатипроцентной.

Словом, комплексные информационные технологии позволяют предприятиям реализовать массу возможностей. И в этом смысле их можно рассматривать как серьезный инструмент повышения управляемости предприятия, регулирования финансовых потоков, изыскания внутренних резервов. Но внедрение их на крупном предприятии - это процесс движения навстречу друг другу предприятия-заказчика и фирмы-поставщика. Только такой конструктивный диалог и правильное определение стратегических целей приведут к успеху.