Корпорация ПАРУС

Внимание: клиент!

Business-online № 25, Май 2002 г.

Мир нынешних телекоммуникаций - это мир, ориентированный на услуги. Центральный элемент этого мира - клиент, мнение которого, в конечном счете, определяет, будет ли та или иная услуга востребована сообществом потребителей, а также принесут ли доход оператору средства, вложенные в развертывание новых услуг. Концепция CRM (Customer Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентом) появилась в качестве ответа на требование рынка получить в свое распоряжение средства, позволяющие удерживать существующих клиентов, повышать их лояльность в отношении поставщика услуг, а также привлекать новых.

Не стихают споры специалистов в сфере ИТ и управления бизнес-процессами о том, что такое CRM - прорыв в области создания систем обслуживания с "человеческим лицом" или традиционные базы данных со сведениями об абонентах, наряженные в новые рекламные одежды? Кто должен отвечать за результаты внедрения системы CRM на предприятии? Каким образом система CRM может быть вписана в существующую информационную инфраструктуру предприятия?

В обсуждении практических вопросов внедрения CRM принимают участие:
- Юрий Пуха, менеджер российского отделения Accenture;
- Питер Херст, Amdocs ClaryfyCRM, вице-президент по маркетингу;
- Александра Самолюбова, Avaya, ведущий специалист по CRM- решениям и операторским центрам;
- Дмитрий Дронов, "МТУ-Информ", директор по маркетингу;
- Роман Самохвалов, Oracle, менеджер по развитию бизнеса;
- Леонид Крамаренко, "Вымпелком", начальник отдела планирования и развития дирекции абонентского обслуживания и кредитного контроля;
- Александр Лопарёв, "Корпорация ПАРУС", заместитель руководителя Управления по развитию корпоративных приложений;
- Элла Локшина, "Соник Дуо", директор по работе с абонентами.

Как вы считаете, насколько концепция CRM своевременна и востребована компаниями, работающими в области предоставления услуг связи?

Ю. Пуха: Концепция CRM становится актуальной для тех предприятий, которые в качестве конкурентного преимущества предлагают клиентам более высокий уровень обслуживания, сокращение времени обработок заявок клиентов, дополнительные услуги. CRM необходима, во-первых, при насыщении рынка, как это происходит в области мобильной связи в Москве. Для компаний - операторов теперь наряду с обеспечением прироста абонентов становится чрезвычайно важно удержать имеющихся клиентов. Во-вторых, CRM может использоваться новыми быстро растущими компаниями для захвата доли рынка у операторов-монополистов. Данная тенденция в начальной стадии видна на примере операторов фиксированной связи.

П. Херст: CRM - необходимый инструмент для телекоммуникационных компаний. Эти компании работают на рынках, где конкуренция становится все более жесткой, где различия в качестве клиентского обслуживания становятся важным маркетинговым фактором. Это ключ к формированию лояльности и удержанию потребителей. Кроме того, сокращение затрат на обслуживание клиента, новые возможности кросс-продаж и увеличения ассортимента проданных услуг - это основные факторы рентабельности. Для провайдеров связи сегодня задача номер один в области CRM - интеграция. Сейчас как никогда раньше важно обеспечить полное сопряжение CRM-решений с биллингом, управлением заказами и другими аспектами обслуживания клиентов. Эти системы должны обмениваться информацией в режиме реального времени и быть доступны абонентам, субподрядным call-центрам и т. д.

А. Самолюбова: Концепция CRM крайне своевременна, а вот востребована в гораздо меньшей степени. Но виден большой прогресс, и в недалеком будущем начнется триумфальное шествие CRM.

Д. Дронов: В условиях современной жесткой конкурентной борьбы между ведущими операторами связи на московском телекоммуникационном рынке концепция CRM как система оптимальных взаимоотношений с клиентами, безусловно, своевременна. На востребованность CRM влияет много факторов. Внедрение CRM - это не просто установка и освоение нового программного продукта, это новая философия ведения бизнеса, и это требует подчас кардинальных изменений в бизнес-процессах всей компании, включая кадровые изменения. Провести такие изменения, тем более в крупной компании, весьма не просто, очень дорого, и при этом точный срок окупаемости инвестиций в CRM определить невозможно. Кроме этого, из мировой практики известны примеры как успешного внедрения CRM, так и полных провалов. Сложности такого рода останавливают многие компании даже на Западе, не говоря о российских компаниях, действующих в условиях жесткой экономии и ограниченного финансирования. Успех или провал внедрения CRM во многом зависит от решимости и целеустремленности руководства провести необходимые изменения и начать не только работать, но и мыслить по-новому.

Р. Самохвалов: Как показал недавний опрос руководителей отечественных и зарубежных компаний, проведенный Ассоциацией менеджеров России совместно с Ernst & Young, задачей номер один топ-менеджеров операторов связи является повышение качества обслуживания клиентов - а это одна из главных задач CRM. Для обеспечения должного уровня сервиса необходимо иметь исчерпывающую информацию о предпочтениях и проблемах клиентов, о всех контактах с ними, и без полноценного CRM-решения здесь не обойтись.

Л. Крамаренко: Сложившаяся за последние два года ситуация на мировом рынке систем CRM, показывает, что основными потребителями этой технологии являются банки и телекоммуникационные компании. Российский столичный рынок - не исключение. На рынке услуг сотовой связи московского региона в этом году ожидается значительный рост конкурентной борьбы, обусловленный как появлением третьего оператора, так и насыщением рынка. Темпы роста количества абонентов сотовой связи в этом году ожидаются ниже, чем в прошлом. И основной задачей операторов становится борьба за существующих клиентов, прежде всего за счет повышения качества абонентского обслуживания. Именно на решение этих задачи и направлена идеология CRM.

А. Лопарёв: Наш опыт участия в бизнес-форуме "CallCenter CRM Solutions 2002" показал, что компании, работающие в отрасли услуг связи, проявляют большой интерес к концепции CRM и активно ищут готовые решения, способные реализовать эту концепцию на практике.

Существует ли разрыв между теоретической концепцией CRM и продуктами CRM, предлагаемыми на рынке?

Ю. Пуха: Между концепцией CRM и продуктами, а тем более внедренными системами, существует огромный разрыв. Концепция CRM строится на обеспечении возможности комплексного обслуживания клиентов, начиная от идентификации потенциальных клиентов, их ведения, заключения договоров до приема заказов, предоставления услуг, выставления счетов и последующей поддержки. Задачей CRM-продуктов является интеграция этих процессов и предоставление пользователю информации в унифицированном виде. На практике же большинство продуктов рассматриваются как дополнительный элемент в IT-архитектуре предприятия, реализующий ту или иную отдельную функцию, но редко обеспечивающий интегрированную систему. Несомненно, подход, когда новый функционал вводится в эксплуатацию поэтапно, оправдан, однако компания должна четко планировать заранее цели внедрения CRM и, соответственно, разрабатывать будущую IT-архитектуру.

П. Херст: Возможный разрыв между теорией и реальными выгодами от использования CRM может быть преодолен только с помощью решения, которое специально разработано с учетом ваших конкретных нужд. Чтобы обеспечить эффективное внедрение CRM, нужно, во-первых, работать с поставщиком, который может надолго стать вашим стратегическим партнером, который заинтересован в успехе проекта и возможности которого соответствуют особенностям вашего рынка. Во-вторых, очень важно, чтобы компания могла "сверху" взглянуть на свои бизнес-потребности, ожидаемые расходы и прибыли и выбрать решение, которое наиболее полно отвечает этим потребностям, а также выбрать разработчика, имеющего успешный опыт в этой сфере.

A. Самолюбова: Теория, конечно, богаче, но практика почти не отстает, при этом многое (если не все) зависит от конкретного поставщика решения.

Р. Самохвалов: Корпорация Oracle придерживается классической концепции CRM, которая известна уже более десятка лет, а именно, согласованного управления бизнес-процессами маркетинга, продажи и обслуживания по всем каналам взаимодействия с клиентом - с последующей возможностью анализа накопленных данных и адаптации бизнес-стратегий работы с клиентом. Надо признать, что некоторые поставщики решений используют CRM как своего рода "флаг", как маркетинговый ход для продвижения своих продуктов и услуг. Тем не менее ведущие игроки, разумеется, отталкиваются от базовой концепции CRM и, более того, быстро перенимают друг у друга новые идеи и возможности.

А. Лопарёв: Безусловно, такой разрыв существует. Различные продукты реализуют концепцию CRM с той или иной степенью функциональной полноты. Это вполне закономерное явление. Во-первых, сама концепция CRM не стоит на месте и постоянно развивается. Во-вторых, далеко не все компании готовы воспринять концепцию CRM в полном объеме и применить ее на практике. Рынок реагирует на эту ситуацию и предлагает различные варианты решений, в которых акцент делается на отдельные функциональные области CRM (автоматизация маркетинга, продаж, послепродажного обслуживания, eCRM и т. д.).

Э. Локшина: Как правило, продукты - инструмент, который может быть "настроен" на принятый компанией вариант концепции CRM. На рынке решений CRM нет "коробочных" продуктов.

По-вашему, сall-центр - это основа или составляющий элемент CRM?

Ю. Пуха: CRM-система обычно состоит из двух основных блоков функциональности - автоматизации процесса продаж (Sales Force Automation) и автоматизации послепродажного обслуживания клиентов (Service). Call-центр - это значительная часть второго функционального блока, и в некоторых случаях - небольшой элемент автоматизации продаж.

П. Херст: В концепции CRM контакт-центры занимают очень важное место. Во многих случаях именно по работе сall-центра клиенты судят о качестве услуг. В сall-центре, как в фокусе, сходятся все элементы CRM, потому что в большинстве случаев именно он работает "входной дверью" в организацию. Он может быть единственной точкой взаимодействия с потребителем и должен обеспечивать персонализированные продажи и сервис. Это как раз то взаимодействие с потребителями, которое так часто называют "CRM" - хотя это всего лишь одна часть. Сегодня необходимо увязать друг с другом все каналы коммуникации с потребителями, включая сall-центр, web -сайт, электронную почту, розничные точки, "полевой" персонал службы продаж и так далее, обеспечив не только общность данных, но и общность представлений о потребителе. Сам сall-центр нужно оснастить инструментами, обеспечивающими качественный клиентский сервис. Они включают в себя не только доступ к информации, поступающей по всем каналам, но и инструменты, которые позволяют сall-центру достичь определенного уровня отношений с потребителем в обслуживании этого потребителя и реагировании на его запросы. Сall-центр - это центральная часть CRM-решения, где сконцентрирована вся необходимая информация и инструменты, которые действуют вместе, чтобы обеспечить наилучшее качество обслуживания потребителя и удерживать его.

A. Самолюбова: Поскольку термин CRM подразумевает оптимальное обслуживание клиентов, огромное значение приобретает эффективная работа тех подразделений, которые непосредственно вовлечены во взаимодействие с клиентами. В первую очередь таким подразделением, естественно, является сall-центр - один из основных компонентов общего CRM-решения.

Д. Дронов: Телефонный центр в системе CRM является необходимым инструментом для обеспечения одного или нескольких каналов обмена данными с клиентами. В нашей стране значимость телефонных центров для CRM еще выше, чем на Западе в силу существенно большей доступности обычной телефонии перед другими средствами коммуникаций.

Р. Самохвалов: Сall-центр является одним из каналов, по которым компании взаимодействуют со своими клиентами. Через сall-центр можно проводить маркетинговые кампании, наладить эффективные массовые продажи и, естественно, организовать службу поддержки клиентов. Для операторов связи, особенно работающих на массовом рынке, данный канал является, пожалуй, важнейшим, но для других компаний, для которых характерны крупные корпоративные продажи, - менее существенным. Надо сказать, что производители систем телефонии часто смешивают понятия сall-центра и CRM, заявляя, что это одно и то же, поскольку есть "база данных клиентов". Сall-центр - это не только маршрутизация звонков, голосовое меню и возможность прослушать информацию о балансе своего счета. Основными бизнес-функциями данного подразделения являются именно эффективные продажи и сервис, а без специализированных бизнес-приложений эти функции не будут реализованы на должном уровне, что приведет к неполной отдаче от сделанных инвестиций.

Л. Крамаренко: Call- центр - это один из наиболее важных рычагов управления отношениями с клиентами, или, используя принятую терминологию, - одна из компонент операционного CRM.

А. Лопарёв: И технологически, и функционально call-центр можно рассматривать как отдельный элемент CRM-системы. Сегодня на рынке есть целый ряд фирм, которые специализируются именно на разработке call-центров. С другой стороны, для предприятий телекоммуникационной отрасли call-центры играют очень важную роль, обеспечивая оперативное взаимодействие с большим количеством клиентов.

Э. Локшина: Call-центр - это составляющий элемент, а основа CRM - ее концепция и философия. На техническом уровне, например, для нашей компании основой CRM является биллинг.

Покупать ли системы CRM или создавать собственными силами?

Ю. Пуха: Как и большинство программных продуктов для средних и больших предприятий, системы CRM целесообразно покупать. Однако необходимо сознавать, что большинство продуктов потребуют значительной адаптации под требования компании, и CRM-системы - не исключение. Достоинством CRM-продуктов, как правило, является достаточная гибкость и возможность параметризации, что позволяет снизить расходы по внедрению системы.

П. Херст: Каждая компания использует собственные критерии оценки эффективности продаж и сегментирования рынка и сама решает, как работать с клиентами. Раньше компании сами пытались разработать для себя решения, соответствующие их нуждам и особенностям. Сегодня лучшие на рынке решения в области CRM стали более уточенными, гибкими, рассчитанными на специализацию под конкретную компанию. Это в сочетании с необходимостью контролировать внутренние расходы на информационные технологии привело многие компании к выбору в пользу "покупки" CRM-решений. Корпорации ищут решения, учитывающие особенности той или иной отрасли в виде готовых решений "под ключ", с точки зрения функций отображения данных, поддержки процессов деятельности, оптимизации бизнес-модели, интеграции персонала. Кроме того, востребованы поддержка открытых интерфейсов и простота настройки под конкретные задачи. Реальная выгода возникает, когда вы не "подгоняете" бизнес-процессы под комплекс CRM, а ПО настраивается под ваши бизнес-процессы.

A. Самолюбова: Все зависит от размера предприятия и объема поставленных задач. В общем, следует, конечно, купить готовую CRM-систему от известного поставщика. Для того чтобы создать такую тонкую и сложную вещь, нужен целый штат высококвалифицированных программистов, да и зачем изобретать велосипед?

Д. Дронов: На мой взгляд, начинать надо самостоятельно и отнюдь не с создания каких-либо программных продуктов. Это вторично. Первичной и наиболее сложной является подготовка компании к внедрению CRM, в процессе которой и должны определиться средства и способы достижения цели, в том числе выбор готового программного продукта или разработка собственного.

Р. Самохвалов: Ответ поставщика CRM-систем очевиден - конечно, покупать. Посмотрите на развитие российского рынка ERP-систем. После вкушения всех прелестей "островной автоматизации", бесконечных АРМов, зависимости от конкретных разработчиков, время от времени уезжающих из провинции в Москву, а из Москвы - в Америку, после того, как руководство компании осознает, что за последние пять лет в разработку вложены колоссальные средства, которых хватило бы на два-три полноценных внедрения системы класса Oracle Applications, а достоверной информации на столе как не было, так и нет, принимается решение снести весь имеющийся "зоопарк" и инвестировать средства в нормальную ERP-систему. Многие компании уже прошли через этот процесс. Ситуация с CRM совершенно аналогична, однако есть возможность не наступать дважды на одни и те же грабли. Главное, чтобы сама компания была готова к внедрению корпоративной CRM-системы, ведь это может потребовать изменения сложившихся в компании бизнес-процессов, а иногда - и корректировки организационной структуры с перераспределением зон ответственности, что может вызвать серьезное противодействие на верхнем и среднем уровнях управления. Технология - вещь вторичная, при грамотном подходе и достаточном финансировании можно внедрить систему любой сложности.

Л. Крамаренко: Это зависит от уровня развития CRM-культуры в компании. На начальном этапе возможно обойтись своими силами - прежде всего, перестроить существующие бизнес-процессы компании, затрагивающие отношения с клиентом, в соответствии с принципами CRM. На этом этапе необходимы минимальные затраты, направленные в основном на "настройку" существующих систем. Только после осознания необходимости дальнейшего развития CRM можно переходить к следующему этапу.

А. Лопарёв: Наш опыт показывает, что для средних компаний (информационные системы на 10-100 рабочих мест) гораздо выгоднее купить готовое решение, нежели пытаться создать его своими силами.

Э. Локшина: Возможны оба подхода. Все зависит от готовых систем, которые уже есть в компании и которые при этом необходимо интегрировать в целостную систему CRM. Готовая платформа в любом случае должна быть настроена под конкретные задачи предприятия и состыкована с имеющимися системами.

Есть ли у вас опыт внедрения систем CRM, и заметны ли реальные изменения в эффективности обслуживания ваших клиентов?

Ю. Пуха: Я участвовал в проекте по внедрению CRM для одного из европейских операторов связи, в результате чего компания смогла перехватить значительную часть абонентов у традиционного оператора. В 2000-2001 гг. CRM-система стимулировала взрывной рост абонентской базы.

A. Самолюбова: Опыт есть. Изменения не просто заметны, а очень заметны. Особенно быстро и наглядно виден эффект от внедрения Call-центра.

Р. Самохвалов: Решения Oracle CRM используют несколько сотен компаний и организаций по всему миру из различных сфер деятельности - телекоммуникации, финансовый сектор, производство, индустрия потребительских товаров, сектор высоких технологий, госструктуры и т. д. Появились первые клиенты в России - холдинг "Алгоритм Груп", представительство компании Hewlett Packard, где в настоящее время ведутся проекты по внедрению. Кроме того, сам московский офис Oracle уже более года использует в "боевом режиме" собственные CRM-приложения.

А. Лопарёв: В нашей компании CRM-система успешно эксплуатируется в течение двух лет. За этот срок практически полностью решены задачи автоматизации отделов маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. Для того чтобы получить заявку на обслуживание клиента, консультанту совсем не обязательно находиться в офисе. Он может воспользоваться Интернетом, получить уведомление по электронной почте, на пейджер или сотовый телефон. Сервер технической поддержки позволяет клиентам через Интернет регистрировать запросы в нашей CRM-системе и отслеживать их исполнение.

Э. Локшина: Сейчас "Соник Дуо" внедряет концепцию CRM, подбирая инструменты и технологии реализации. Уже на этом этапе мы наблюдаем повышение эффективности обслуживания абонентов. Особенно это касается доступности информации об отзывах клиентов - эти данные очень важны для анализа и последующего использовании при принятии управленческих решений. Возможно ли внедрение CRM собственными силами?

Нужен ли для реализации системы CRM бизнес-консультант?

Ю. Пуха: Системы CRM являются достаточно сложными программными продуктами, которые требуют привлечения специалистов, знающих данный продукт и способных эффективно отобразить бизнес-процессы предприятия в системе CRM. В процессе внедрения, как правило, возникает также потребность изменения существующих процессов. В этих случаях необходимы специалисты, имеющие более широкий взгляд на данную функциональную область. Предприятие может либо нанять новых опытных сотрудников специально для проекта по внедрению системы, либо привлечь консалтинговую компанию. Опыт показывает, что привлечение консультантов обычно обходится дешевле.

A. Самолюбова: Нет, невозможно. Есть вещи, которые должны делать только профессионалы.

Д. Дронов: Внедрение CRM собственными силами возможно. В крупной компании всегда можно отобрать и обучить группу специалистов, которая будет заниматься внедрением CRM. Однако по сравнению с привлечением сторонних бизнес-консультантов, это будет дольше по времени, дороже и, соответственно, не оптимально с точки зрения возврата инвестиций. С моей точки зрения, необходимо привлечение группы консультантов, уже имеющей разносторонний опыт внедрения CRM в различных организациях.

Р. Самохвалов: Теоретически возможны любые подходы к организации проектной команды, в том числе и попытка внедрения своими силами. Однако в этом случае нельзя дать никаких более-менее гарантированных оценок по срокам внедрения, и, кроме того, резко вырастают проектные риски. Это обусловлено объективными причинами, прежде всего недостатком опыта подобных внедрений у сотрудников компании. Если руководству необходим конкретный результат за конкретный период времени (а задача всегда ставится именно так), то привлечение внешних консультантов практически обязательно.

А. Лопарёв: Все зависит от того, насколько отчетливо компания, внедряющая у себя CRM-систему, представляет цели, которых необходимо достичь, и задачи, которые предстоит решить. Кроме того, необходимо располагать достаточными ресурсами для внедрения и сопровождения такой системы.

Э. Локшина: Схема внедрения определяется финансовыми и временными ресурсами предприятия. Консультанты могут быть эффективны на этапе принятия решений и планирования, связанного с приобретением дорогостоящих систем CRM.

Кто заинтересован во внедрении системы CRM на предприятии в первую очередь (администрация, IT, техническая дирекция, дирекция продаж)?

Ю. Пуха: Целью внедрения CRM на предприятии является увеличение прироста абонентов, увеличение удовлетворенности существующих абонентов и, как следствие, уменьшение оттока. Основным подразделением, заинтересованным в CRM, является дирекция маркетинга и продаж.

П. Херст: Успешное внедрение CRM помогает контролировать расходы, повышает качество сервиса, ведет к росту продаж, лояльности потребителей, увеличивает интенсивность работы с каждым клиентом и предоставляет измеримые показатели эффективности. С этой точки зрения, заинтересованы должны быть все.

Д. Дронов: В первую очередь должны быть заинтересованы топ-менеджеры, отвечающие за успешную работу компании на рынке начиная с генерального директора. Если такой заинтересованности нет, то начинать внедрение CRM пока не имеет смысла.

Р. Самохвалов: Очень сильно зависит от поставленных задач, приоритетов, отношений между людьми, политики руководства и многих других факторов. По российскому опыту Oracle, обычно "спонсорами" внедрения CRM являются топ-менеджеры (иногда первое лицо, чаще директора и вице-президенты по продажам, маркетингу, работе с клиентами, развитию бизнеса и т. д.) либо "продвинутые" руководители IT-подразделений, видящие в CRM не угрозу своим интересам, а способ вывести свой департамент на новый уровень значимости для реализации ключевых бизнес-стратегий компании.

Л. Крамаренко: CRM - это не IT-технология, это "новая экономика", основным элементом которой является клиент. Конечно же, контур управления компанией - топ менеджмент - должен быть наиболее заинтересован во внедрении технологий и методик CRM.

Э. Локшина: Во внедрении должны быть заинтересованы все службы компании, это предусмотрено самой концепцией CRM.

Кто должен быть основным "владельцем" системы CRM на предприятии (администрация, IT, техническая дирекция, дирекция продаж)?

Ю. Пуха: С точки зрения требуемого функционала, новых услуг, работы пользователей, владельцем системы обычно является дирекция маркетинга и продаж. IT-подразделение, как правило, ответственно за поддержку и работоспособность системы, также за последующее ее развитие в соответствии с требованиями маркетинга.

П. Херст: Внедрение CRM воздействует на все сферы бизнеса компании. На мой взгляд, лучше всего создавать специальную "команду проекта" для CRM с прямым финансированием и с участием представителей всех служб, на работу которых CRM затем повлияет.

Д. Дронов: Как показывает опыт зарубежных компаний, основным "владельцем" CRM должно стать отдельное подразделение, подчиняющееся непосредственно высшему руководству компании. Такая схема позволяет свести к минимуму конфликты и противоречия в сложившихся взаимоотношениях в коллективе, которые будут возникать в процессе внедрения CRM.

Р. Самохвалов: Зависит от того, что заложено в термин "владелец". Извлекать из CRM-системы пользу за счет автоматизации рутинных операций и упрощенного доступа к данным должны, естественно, бизнес-подразделения, работающие с клиентами, а также руководство, для которого становятся прозрачными соответствующие бизнес-процессы. В то же время решение технологических вопросов, а также дальнейшее развитие системы с учетом существующих возможностей и накопленного опыта должно обязательно координироваться с руководством IT.

А. Лопарёв: Безусловно, для внедрения и сопровождения CRM-системы нужен один "хозяин". Он должен подготовить четкую единую программу внедрения, в которой учитывались бы интересы всех подразделений, работающих с клиентами. На наш взгляд, этим "хозяином" должен быть IT-директор компании.

Э. Локшина: "Владельцем" должна быть служба, которая стоит на переднем фланге работы с клиентами. Для сети мобильной связи "МегаФон" - это абонентская служба. Поддержкой и эксплуатацией должна заниматься служба IT, а доступ к системе CRM должен быть у всех заинтересованных служб.