Корпорация ПАРУС

Клиента нужно понимать

Елена ШАШЕНКОВА, Intelligent Enterprise № 9, Май 2003 г.


“Ты не ответишь мне
не по причине
застенчивости и не
со зла…”
Иосиф Бродский. “Бабочка”

Так или иначе, но деятельность многих современных компаний основана на работе с клиентами — действительными и потенциальными. Давно известно, что найти нового клиента гораздо труднее, чем удержать уже имеющихся, и это требует больших усилий и средств. Клиентов нужно понимать и по-своему управлять взаимоотношениями с ними.

Технология такого управления в целом следующая. В зависимости от потребностей клиента в компании прежде всего относят к тому или иному сегменту рынка. Затем для каждой группы клиентов готовится соответствующее представление продукта, особый сервис, технология работы, а также специальные условия и формы сотрудничества (например, операторы сотовых сетей связи создают новые тарифные планы). Все это делается для того, чтобы дать клиентам в удобной форме и в удобное время нужный им продукт или услугу.

Если клиентов, скажем, всего десять, то каждого из них в компании не только узнают по голосу с первых слов телефонного приветствия, но и знают все его нужды и проблемы. Надо ли говорить, как приятно бывает заказчику чувствовать, что с ним разговаривают, как с давним знакомым, его помнят, его звонку рады и без долгих объяснений понимают, как и чем ему помочь.

А если клиентов несколько тысяч? Как всех упомнить? У этой проблемы есть как минимум два решения. Первое — увеличить штат менеджеров пропорционально количеству обслуживаемых клиентов. Второе — попытаться прибегнуть к помощи информационных технологий.

Первый способ исчерпывает себя, как только количество клиентов — а соответственно и менеджеров, их обслуживающих, — начинает превышать некий порог. Каждому ясно, что если рост числа клиентов — вещь желательная, то бесконечно увеличивать штат собственной компании нецелесообразно. Остается второй способ. Однако воспользоваться им многим до сих пор…

…Недостает решимости

Попробуем разобраться, в чем дело. Во всяком случае, не в недостатке решений: CRM-системы сегодня на рынке предлагаются в достаточном количестве. Но активность потенциальных заказчиков пока остается на уровне интереса.

Первая причина — скорее всего, трудоемкость внедрения. Маловероятно, что любой программный продукт класса CRM (Customer Relationship Management) без специальных настроек полностью совпадет с организацией работы в компании и не потребует изменения бизнес-процессов. Поэтому внедрение связано с более или менее сложным процессом адаптации бизнес-процессов компании к CRM-системе и выбранной системы — к бизнесу компании. И только в конце пути может появиться целостное решение, приносящее ощутимую пользу.

Попытка же найти CRM-систему, которая окажется полным аналогом бизнес-процессов компании, вряд ли закончится успешно. Но, не найдя такого аналога, руководители не решаются на внедрение, боясь утонуть в грядущих проблемах.

Конечно, эта причина важна, но ведь известно, что многие компании с меньшими опасениями идут на внедрение автоматизированной системы управления класса ERP, что тоже требует значительных усилий.

Практика показывает, что компания или предприятие перед тем, как решиться что-либо у себя внедрить, стремится увидеть собственными глазами, как нечто близкое внедрено у коллег. Отсутствие на рынке яркого примера внедрения CRM-системы — это вторая причина, которая тормозит широкое распространение решений данного класса на рынке России. Но все же такие примеры имеются, и мы расскажем об одном из них.

Профиль компании

Компания: Корпорация “Парус”
Местонахождение: Москва
Руководитель: Александр Карпачев, президент
Руководитель проекта: Алексей Панов, начальник управления организационно-технического развития
Проблема: Необходимость более эффективно организовать работу с клиентами компании
Решение: Внедрение CRM-решения собственной разработки

Бизнес вынуждает

Сначала несколько слов о заказчике. На сегодняшний день эта компания работает с 18 300 клиентами по всей территории России, имеет более 220 представителей и партнеров. Взаимодействуют с клиентами около 1000 сотрудников компании. Клиентам предлагается сложная продукция, требующая сервисного обслуживания… Не будем далее томить читателя — речь идет об известной многим «Корпорации ПАРУС».

Как поставщик системы класса ERP корпорация имеет длительные взаимоотношения со своими клиентами, включая их поиск, предконтрактную работу, исполнение договорных обязательств, гарантийное и постгарантийное обслуживание. При этом по каждому клиенту и каждой поставке необходимо отслеживать множество параметров — от состояния расчетов до степени удовлетворенности клиента и его планов дальнейших приобретений.

За 10 лет существования корпорации клиентская база выросла до таких размеров, что существовавшие ранее принципы учета и взаимоотношений с клиентами уже не позволяли работать с этой базой эффективно. Тем более что разнородная информация накапливалась частично в разных учетных системах — бухгалтерской, логистической, по управлению качеством и других, а частично — в личных базах менеджеров.

Возникновение проблем совпало с тем, что «ПАРУС» начал для своих клиентов разработку модуля “Управление отношениями с клиентами”, или CRM, входящего в состав комплекса «Система управления ПАРУС». Это было в 1997—1998 годах, и с тех пор продукт постоянно совершенствуется. По мысли разработчиков, он должен обеспечить поддержку бизнес-процессов по трем важнейшим направлениям: маркетинг, продажи и обслуживание клиентов. Таким образом, разрешение проблемы напрашивалось само собой: применить CRM-систему в собственной компании.

Инициатива шла снизу

Централизованное внедрение CRM-решения в масштабах всей компании в «ПАРУСе» изначально не рассматривалось, поэтому подразделения, работавшие с клиентами напрямую (первичный сбыт, сопровождение), проявили инициативу и сами приступили к внедрению CRM, исходя из особенностей своей деятельности. Сотрудники компании понимали, что иначе им суждено погрязнуть в бумагах и весь процесс потонет в рутине.

“Все началось с того, что мы начали копить клиентскую базу, — рассказывает начальник управления организационно-технического развития «Корпорации ПАРУС» Алексей Панов. — Постепенно мы начали фиксировать в системе обращения клиентов по разным каналам и контролировать оперативность и качество реакции на эти обращения со стороны сотрудников компании. Потом система помогала реализовывать контроль работы с клиентами, отслеживание текущего состояния поставленных ранее лицензий, степени загрузки консультантов и менеджеров. Позже в систему начали вносить информацию об участии клиентов в маркетинговых мероприятиях, проводимых «Корпорацией ПАРУС», данные анкетирования. Это позволило анализировать эффективность маркетинговых каналов и соответственно увеличить активность сбыта. Далее мы пришли к необходимости сгруппировать всю накопленную информацию о клиентах по различным аналитическим признакам, продиктованным потребностями той или иной структуры компании”.

На данном этапе CRM — это инструмент для менеджеров среднего звена, непосредственно поддерживающих взаимоотношения с клиентами. Обращаясь к этой базе при последующих контактах, менеджер имеет возможность знакомиться с предысторией взаимодействия с конкретным клиентом (данные в базу могут вносить сотрудники разных отделов). Более того, благодаря прописанным в CRM-системе настройкам, учитывающим активность потенциального клиента и его запросы, определяется способ дальнейшей работы с ним, а также то, менеджеры какого отдела будут этим заниматься. Такой механизм позволяет избежать дублирования и несогласованных действий различных подразделений компании.

Помимо указанных выше параметров, в «ПАРУСе» фиксируется следующая информация: дата обращения в корпорацию, использование услуг “горячей линии”, консультаций, существуют ли на данный момент у клиента действующие лицензии, хочет ли он работать с компанией. Благодаря наличию такой информации менеджер соответствующего отдела может предпринять корректирующие меры, активизировать свою деятельность.

Как уже говорилось выше, изначально CRM-система в компании создавалась как функционально разделенная на отдельные сегменты: есть общекорпоративный сегмент, с которым работают все подразделения компании, и есть сегменты, адаптированные под особенности работы каждого бизнес-центра. Данная структура CRM сложилась исторически в связи с тем, что внедрение начиналось еще до реорганизации корпорации — тогда каждое крупное подразделение собственными силами внедряло CRM в том виде, в котором оно было ему нужно, с учетом конкретных пожеланий конкретной группы менеджеров.

После реорганизации компании и создания трех бизнес-центров, ориентированных на разные секторы рынка: госсектор, крупный корпоративный рынок, средние и мелкие предприятия и организации, понадобилось адаптировать CRM к новой бизнес-стратегии компании. Это прошло достаточно успешно: были проведены работы по изменению существовавших бизнес-процессов взаимодействия с клиентами, объединению некоторых существовавших локально элементов системы и выработке типовых регламентов взаимодействия с клиентами.

Поскольку мы не ставили перед собой задачу описания продукта как такового, упомянем лишь, что данное CRM-решение — это часть ERP-системы «ПАРУС 8». По словам Алексея Панова, можно использовать CRM-модуль и отдельно от системы, но такое решение не будет целостным, а эффект от его использования окажется значительно меньше. Однако в любом случае CRM-систему крупной компании необходимо строить по индивидуальному проекту, и решение о программном продукте, комплектации, степени интеграции с другими информационными системами должно приниматься исходя из реальных потребностей и перспектив развития компании.

Автоматизированная система дисциплинирует

Мы уже отмечали выше, что не только автоматизированную систему требуется адаптировать к конкретным требованиям компании, но и бизнес-процессы компании необходимо привести в соответствие с законами построения автоматизированной системы.

Наличие CRM-решения неизбежно отразилось на структуре подразделений «Корпорации ПАРУС». Произошло перераспределение обязанностей. Если раньше менеджер должен был отслеживать практически все, начиная от звонков своего клиента, вести собственную картотеку в Excel (или хуже того — на бумаге), то теперь многое делается в автоматическом режиме. Менеджер в состоянии работать с большим количеством клиентов, посвящая каждому больше времени. Впрочем, это мы заговорили уже об эффекте внедрения. Вообще же, концепция CRM на основе единой базы данных связывает между собой все цепочки бизнес-процессов — и внутри компании, и внешнее взаимодействие с заказчиками и партнерами, т. е. все стадии работы сотрудников компании. Другими словами, CRM-система диктует необходимость определенной дисциплины работы всей корпорации.

Система в развитии

CRM, как и любая другая система, где бы она ни была внедрена, представляет собой постоянно развивающийся организм. В частности, никто не будет спорить, что для CRM-системы принципиально важны аналитические функции, помогающие обрабатывать и наглядно представлять информацию, поступающую в ее базу данных. В «Корпорации ПАРУС», чувствуя потребность в глобальном анализе по всем сегментам рынка, а также в аналитической информации по всем своим подразделениям, поставили задачу создать централизованную аналитическую надстройку над CRM-системой, которая позволила бы руководству корпорации контролировать эффективность работы бизнес-центров в части выполнения стратегических задач по расширению клиентской базы, повышению лояльности клиентов и качества их обслуживания.

Кроме того, CRM-система пока не покрывает всех потребностей корпорации, да и бизнес сам по себе находится в постоянном развитии. Система же для эффективной работы должна постоянно находиться на уровне потребностей бизнеса. По словам Алексея Панова, сейчас периодически требуется проводить работы по адаптации CRM под новые требования бизнеса: изменения условий работы с клиентами, организацию новых видов сервиса, изменения аналитических разрезов и детализации в аналитике по клиентской базе. Последнее нужно менеджерам, в том числе для поиска новых ниш на рынке для дальнейшего продвижения программных продуктов «ПАРУС».

«То, что мы имеем в части CRM-решения, можно кратко описать как систему, тесно интегрированную с корпоративными ERP- и PRM-системами, связывающую внутренние и внешние процессы в целостные единые цепочки, — отметил Алексей Панов. — Чего стоит хотя бы возможность обращения клиента через Интернет по кратчайшему пути к нашим менеджерам, аналитикам, разработчикам и специалистам по внедрению. Данная возможность позволяет поддерживать сервис клиентов на высоком уровне, а проводя комплексный анализ обращений, — пытаться усовершенствовать оказываемый сервис, программные продукты и технологии работы с клиентом на разных стадиях его жизненного цикла, что в целом можно назвать переориентацией бизнеса компании на клиента».

Наконец, о полученном эффекте

Вполне естественно, что, если возникает вопрос о полученном экономическом эффекте, в первую очередь просят привести какие-нибудь цифры. Вот какие цифры предоставили нам в «Корпорации ПАРУС»

Благодаря внедрению CRM-решения эффективность маркетинговых каналов повысилась на 20—25%, объемы прямых продаж выросли на 15—20%. Важное следствие внедрения CRM — заметное укрепление отношений с клиентами, благодаря чему процент лояльных клиентов на сегодня увеличился до 85%. Соответственно за 2002 год отток клиентов корпорации по всем группам уменьшился на 5—10%, что привело к увеличению выручки на 25—30%. Дебиторская задолженность в «Корпорации ПАРУС» (т.е. стоимость имеющихся на складе оплаченных, но не отгруженных товаров и услуг) благодаря CRM-решению сократилась в несколько раз — до 10% от суммы месячных продаж. Все это повлияло и на главный показатель деятельности корпорации — приращение оборота. Так, за 2002 финансовый год прирост составил 35% (а оборот корпорации в 2002 году превысил 20 млн долл.).

Конечно, имеется и эффект, выраженный не в цифрах. Так, например, уменьшение количества аннулированных и восстановленных документов на стыке месяцев позволяет существенно ускорить подготовку отчетности по НДС.

CRM-система позволила оптимальным образом настроить цепочки бизнес-процессов в корпорации, а это дает несомненный управленческий и экономический эффект. В частности, четко по времени и по исполнителям расписана маршрутная карта оформления заказа — от момента оплаты счета до доставки продукта клиенту. Руководство получило возможность в режиме реального времени отслеживать и перераспределять загрузку менеджеров, обеспечивая необходимый фронт работ. Внедрение CRM-решения позволило компании сократить время на аттестацию сотрудников. Так, если ранее в Управлении по обслуживанию клиентов, где работает 200 человек, на это уходило почти две недели, то сегодня процесс аттестации проходит практически без затрат рабочего времени (действует система тестов, которые обрабатываются автоматически).

Для того чтобы оценить эффективность работы как подразделений корпорации в целом, так и отдельных менеджеров, построена специальная система показателей. Среди ее критериев есть такие, как рост клиентской базы, оценка лояльности клиентов по всем аспектам, начиная от отзывов по поводу качества «Системы управления ПАРУС» и заканчивая показателем “оплаченной лояльности” (насколько активно клиент готов платить за услуги «ПАРУСа»). Эта система показателей действует с октября 2002 года — именно тогда был закончен первый этап реорганизации общей структуры и системы управления корпорацией. В частности, помимо организации трех бизнес-центров, обслуживающих разные секторы рынка, в отдельную структуру были объединены сервисные подразделения: бухгалтерия, планово-экономическое управление, управление товарной и информационной логистики, группа по автоматизации корпорации.

И еще один немаловажный момент. Так как вся информация о клиентах компании находится в одной базе данных, то, во-первых, в едином информационном пространстве могут работать все профильные подразделения. В данном случае это управления маркетинга, по обслуживанию клиентов, по работе с регионами, отдел готовой продукции, “горячая линия”. Во-вторых, бизнес не страдает из-за болезни или увольнения сотрудников — корпорация не лишается информации о клиентах.

И в заключение несколько слов о целесообразности внедрения. Критериями здесь выступают объем информации, отслеживание которой для компании жизненно важно, и объем клиентской базы. Иными словами, если компания без проблем работает с несколькими десятками клиентов, то покупать CRM-решение нецелесообразно. Опять-таки подчеркнем, что основной критерий здесь — потребность компании в детальном фиксировании и анализе взаимоотношений с клиентом для успешного ведения бизнеса.