Корпорация ПАРУС

Сколько надо шоколада?

Дмитрий ЖЕЛВИЦКИЙ, Intelligent Enterprise № 12, Июнь 2003 г.

Экономия, полученная в результате автоматизации кондитерской фабрики им.Крупской в Петербурге. Уже превысила затраты на внедрение комплексной информационной системы

Кондитерские фабрики с российским капиталом, как правило, не относятся к числу передовых предприятий с точки зрения внедрения информационных технологий: на подавляющем большинстве таких фабрик до сих пор существует лоскутная автоматизация. Похоже, однако, что перелом происходит и в этой сфере. Пример — “Кондитерская фабрика им. Н. К. Крупской”, руководители которой уже в течение года пользуются плодами эффективной автоматизации и располагают достоверной информацией о том, сколько нужно произвести шоколада и конфет не только в следующем месяце, но и на следующей неделе — в зависимости от изменений ситуации на рынке. Прямая экономия, полученная в результате автоматизации, уже намного превысила затраты на внедрение комплексной информационной системы.

Кондитерская фабрика им. Крупской существует уже более 60 лет. Предприятие имеет богатые традиции, некоторые рабочие династии здесь насчитывают десятки лет. Одна из исключительных особенностей фабрики — то, что она выдерживает ГОСТы с советских времен для того, чтобы качество продукции оставалось неизменно высоким. Костяк коллектива составляют женщины, и их отношения с вычислительной техникой не всегда складываются просто. Однако руководство предприятия трепетно относится к кадрам, предпочитая переучивать имеющихся работников, даже если дешевле было бы нанять новых.

Путь к деловому альянсу

В самом конце прошлого века руководство кондитерской фабрики осознало необходимость в комплексной автоматизации. При выборе информационной системы приходилось учитывать, что некоторые принципы управления должны и после автоматизации остаться неизменными. “Мы проанализировали почти все представленные на российском рынке системы, от Axapta до SAP R/3, — говорит Александр Сергеев, заместитель генерального директора фабрики по информационным технологиям. — От западных продуктов мы отказались, сочтя их недостаточно гибкими. Поскольку отраслевого решения не предлагал никто, мы набросали на бумаге основные параметры желаемой системы: наличие современной СУБД, возможность ввода информации в местах ее возникновения, наличие генератора разноплановых отчетов, возможность быстрой адаптации к отраслевым особенностям”. Этим требованиям, по мнению специалистов фабрики, удовлетворяла “Система управления ПАРУС” производства одноименной корпорации. Важным преимуществом этой системы заказчики считают политику ее лицензирования — платить нужно только за обслуживание, а обновление осуществляется бесплатно.

Представители фабрики отмечают, что начальный период переговоров с поставщиками был непростым, да и последующий процесс внедрения шел не так быстро, как хотелось бы. Связано это отчасти с тем, что фабрика — далеко не новое предприятие. “Если бы фабрика строилась, например, пять лет назад, то осуществлять автоматизацию управления было бы легче”, — считает президент “Корпорации ПАРУС” Александр Карпачев.

Учитывая особенности заказчика, можно предположить, что именно преодоление сопротивления сотрудников (вернее, сотрудниц) должно было стать главной проблемой при внедрении ИС. Однако руководство предприятия это предположение опровергает. “Конечно, не все сразу и с готовностью начали пользоваться информационной системой, — рассказал Александр Сергеев. — Проблема с людьми была, но ее не стоило бы ставить на первое место, она успешно решалась в рабочем порядке. Почти все сотрудники в той или иной степени были знакомы с компьютером до начала проекта внедрения. Определенный психологический барьер был, но его удалось преодолеть без применения жестких экстраординарных мер. А сейчас руководители подразделений и различные специалисты сами охотно обращаются в ИТ-службу с предложениями по закупке компьютерной техники”.

Руководители предприятия сейчас вспоминают в первую очередь о других проблемах, связанных с первым этапом автоматизации управления. Прежде всего сложно было настраивать систему в соответствии с отраслевыми особенностями кондитерской промышленности и сложившимися на фабрике традициями, которые было желательно сохранить. К примеру, кондитеры рассчитывают себестоимость продукции на базе множества рецептур, которые исчисляются сотнями. При расчете себестоимости учитываются и такие специфические факторы, как этикет, сорт и нормы санитарного брака. Для управления складскими запасами очень важен такой параметр, как срок годности, зависящий от вида продукции. Немаловажно также, что большую часть сырья кондитерские фабрики закупают за рубежом. Кроме того, для отрасли характерны посменная работа и постоянный переход работников от одной операции к другой.

Профиль клиента
Компания: ЗАО “Кондитерская фабрика имени Н.К. Крупской”
Местонахождение: г.Санкт-Петербург
Руководители: Нина Степанова, генеральный директор
Сергей Буховенко, начальник отдела информационных технологий
Проблема: Необходимость замены старого, разрозненного ПО современной ИС

Несмотря на сложности проекта, эффект от внедрения “Системы управления ПАРУС” уже на начальных этапах оказался настолько существенным, что исполнитель и заказчик в апреле 2003 года заявили об образовании альянса с целью совместного создания и продвижения отраслевого решения для кондитерской промышленности. При этом разработка нового программного продукта предполагает равноправное партнерство “Кондитерской фабрики им. Н. К. Крупской” и программистской корпорации.

“На долю “ПАРУСа” досталось не так много работы, — объяснил Александр Карпачев. — Почти все отраслевые настройки при внедрении первой очереди системы сделали программисты нашего заказчика. Специалисты подразделения ИТ на фабрике очень хорошо подготовлены, и им под силу самостоятельно создать отраслевое решение на базе нашей системы. Мы, со своей стороны, обеспечиваем консалтинг”.

Благоприятным фактором для заключения альянса стал тот факт, что оба партнера — чисто российские компании. Кондитерские фабрики, купленные или построенные зарубежными фирмами, как правило, берут на вооружение западные информационные системы — не потому что они совершеннее, а из-за корпоративных стандартов. Для чисто российских фабрик эти системы зачастую оказываются не лучшим вариантом в силу различных причин (прежде всего сложной настройки и высокой стоимости).

Пока в рамках партнерства осуществляются совместные акции по продвижению создаваемой отраслевой версии системы, идет выработка форм дальнейшего сотрудничества.

В прошлом веке

Идея о совместной разработке отраслевого решения появилась после двух с лишним лет сотрудничества фабрики им. Крупской и “Корпорации ПАРУС”. За этот срок пройден большой путь. Датой начала сотрудничества можно считать октябрь 2000 года. В то время подразделения фабрики в своей работе пользовались разрозненным ПО, фрагменты которого не согласовывались между собой ни технически, ни логически.

В планово-экономическом отделе и отделе главного технолога были установлены программы, разработанные под заказ НПО “Рубин” еще в начале 1990-х годов. Это ПО, поддержка которого прекратилась более пяти лет назад, использовалось для ввода рецептур, расчета потребностей сырья, плановой себестоимости и получения производственных отчетов. Возможности работы в сети не было — из-за этого приходилось дважды заносить в компьютер одну и ту же информацию.

Сторонняя фирма создала для бухгалтерии набор автоматизированных рабочих мест (АРМ) в среде DOS для каждого участка бухгалтерского учета. Оперативный учет реализации готовой продукции и расчетов с покупателями осуществлялся с помощью ПО, разработанного ИТ-подразделением фабрики. Оно работало в среде Windows и эксплуатировалось в течение 3—4 лет. Это ПО представляло собой набор практически не связанных между собой таблиц базы данных под управлением Microsoft SQL Server. Каждая задача разрабатывалась под нужды и по заказу конкретного подразделения. Естественно, при этом взаимодействие со смежными службами не обеспечивалось.

Договорная группа, отдел сбыта, склад готовой продукции фабрики и удаленный торгово-складской комплекс использовали то же ПО для ведения картотеки покупателей, базы договоров, выписки товарных документов и учета поступивших платежей. По окончании месяца в программу бухгалтера, ведущего учет готовой продукции, экспортировались товарные накладные.

Все названные программы никак друг с другом не взаимодействовали, а стоимость их ежемесячного обслуживания была неоправданно высокой. В результате имеющихся нестыковок часть информации постоянно пропадала, в результате в бухгалтерской программе проявлялись излишки или недостача. На поиск и устранение ошибок, которыми занимался бухгалтер совместно с операторами складов, уходило 1—2 недели.

В фирменных магазинах стояли программы серии “1C”, за их сопровождение отвечал один из программистов ИТ-отдела. Работали программы автономно, хотя магазины находятся в общей вычислительной сети предприятия.

Проблемы, связанные с автоматизацией предприятия, усугубились тем, что в октябре 2000 года начальник ИТ-отдела уволился. Одновременно с ним ушли все три программиста, проработавшие на предприятии более пяти лет. Из сотрудников отдела ИТ остались только системный администратор и технические специалисты, обеспечивавшие обслуживание локальной вычислительной сети, компьютерной и копировальной техники. После ухода программистов поддержание в работоспособном состоянии брошенного “самописного” ПО стало почти невозможным, ведь его разработка велась без всякого документирования. Отсутствовало даже описание структуры базы данных и назначения используемых процедур. Да и качество разработки оставляло желать лучшего. Начались практически ежедневные сбои в работе ПО, для устранения которых новым сотрудникам отдела ИТ требовалось время. Простои в работе подразделений нередко оборачивались убытками для предприятия.

“К концу 2000 года накопившиеся проблемы, связанные с автоматизацией, заставили руководство фабрики пересмотреть стратегический подход к автоматизации управления, — говорит нынешний начальник ИТ-отдела Сергей Буховенко. — Наиболее перспективным вариантом было признано приобретение готовой комплексной информационной системы крупного, надежного разработчика с последующей адаптацией ее к особенностям предприятия силами собственного отдела ИТ”.

Вытеснение доморощенного ПО

Критическая ситуация заставляла действовать быстро. Поставщик ИС был определен за два месяца — уже в декабре 2000 года фабрика заключила договор с “Корпорацией ПАРУС” о поставке отдельных модулей. Поскольку самым слабым звеном существующей на предприятии информационной системы было ПО собственной разработки, решили в первую очередь заменять его. Для автоматизации управления сбытом был закуплен модуль “Закупки, Склад, Реализация”.

В первые месяцы с помощью внедряемой ИС был налажен учет движения готовой продукции на фабрике и при ее реализации торговому дому “Петербургский шоколад”, а договорная группа стала вводить заключенные договоры с покупателями в единую базу.

Параллельно с внедрением первых модулей шла подготовка к решению других проблем — в течение февраля прорабатывались и тестировались все теоретически возможные на тот момент способы обмена информацией с удаленным торгово-складским комплексом. В результате был выбран вариант работы через терминальный сервер Microsoft Windows 2000.

С 1 марта 2001 года все движение готовой продукции по фабрике и за ее пределами (реализация через компанию “Петербургский шоколад”) осуществлялась с помощью “Системы управления ПАРУС”. Однако после этого еще в течение нескольких месяцев информация дублировалась в старых программах. Дублирование, в частности, позволяло без особого риска производить донастройку конкретных рабочих мест и разработку выходных форм документов и отчетов. Эта ситуация сохранялась до мая 2001 года. В это же время велась оптимизация СУБД Oracle.

“Работая совместно с консультантами “ПАРУСа”, сотрудники нашего ИТ-отдела накопили значительный опыт, — говорит Сергей Буховенко. — И дальнейшее внедрение системы на предприятии мы взяли на себя. В частности, с помощью модуля “Конвертер” мы реализовали экспорт товарных накладных в программу, используемую бухгалтерией при учете сбыта. Параллельно с настройкой рабочих мест сотрудники отдела сбыта обучались процедурам приема заказов покупателей и оплаты товарных документов”.

В июле 2001 года в рамках проекта по последовательному замещению старых программ фабрика купила еще 17 лицензий модуля “Закупки, Склад, Реализация” и 6 лицензий модуля “Бухгалтерия”. “Эти приобретения позволили с августа 2001 года полностью отображать в “Системе управления ПАРУС” не только движения готовой продукции, но и денежные потоки, — рассказал Сергей Буховенко. — В результате стал возможен оперативный анализ дебиторской и кредиторской задолженности. Однако мы не рассчитали собственные силы и, решая задачи оперативного учета, не смогли уделить достаточного внимания процессу внедрения бухгалтерского модуля. Существовали и психологические проблемы общения между программистами отдела ИТ и бухгалтерами, что затрудняло процесс внедрения. Поэтому с октября 2001 года руководство подразделения утвердило в должности нового сотрудника, для которого единственной задачей стало внедрение модуля “Бухгалтерия”. В соответствии с пожеланиями бухгалтеров на эту должность была назначена женщина”.

В целом же внедрение шло успешно. С 1 ноября 2001 года “Систему управления ПАРУС” стали использовать в своей работе все склады и отдел снабжения, а к началу 2002 года фабрика уже могла обходиться без старого доморощенного ПО.

На 2002 год основной задачей стало внедрение модуля “Бухгалтерия”. В то же время сотрудники ИТ-подразделения работали над подготовкой новых отчетов, увеличением быстродействия системы и расширением ее функциональных возможностей. Они также разрабатывали дополнительные таблицы, пользовательские процедуры и интерфейсы.

Хозяйство на двоих

О завершении первого этапа внедрения новой ИС руководство фабрики объявило в апреле 2003 года. К этому времени было создано 57 рабочих мест, охваченных “Системой управления ПАРУС”. На модуль “Закупки, Склад, Реализация” приходится 37 закупленных лицензий, на “Бухгалтерию” — 12. Еще имеются три лицензии на модель “Технико-экономическое планирование”, по две — на “Управление финансами” и “Учет затрат и калькуляция себестоимости”.

Профиль партнера:
Компания: “Корпорация ПАРУС”
Местонахождение: г.Москва
Руководитель: Александр Карпачев, президент
Решение: Поэтапное внедрение “Системы управления ПАРУС”

К апрелю 2003 года полностью осуществлена автоматизация логистики (закупки, склад, реализация). Внедрение “Системы управления ПАРУС” завершено также в службе качества, отделе маркетинга, транспортно-складском отделе, отделе сбыта, договорной группе, отделе снабжения, на всех складах и во всех цехах фабрики.

В бухгалтериях фабрики и ее дочернего предприятия “Петербургский шоколад” полностью автоматизированы следующие функции: расчет с покупателями, учет реализации готовой продукции, касса и банк. В настоящее время идет подготовка к внедрению модулей “Управление финансами”, “Технико-экономическое планирование” и “Учет затрат и калькуляция себестоимости”. С ними будут работать сотрудники планово-экономического и финансового отделов.

Под создаваемую систему фабрика приобретает компьютерную технику и базовое ПО. Сергей Буховенко считает, что экономия, достигаемая при покупке дешевой вычислительной техники, неоправданна, поскольку она оборачивается чрезмерно большими затратами при эксплуатации недорогого “железа”. Высшее руководство фабрики с этим согласно.

“Еще предыдущий начальник ИТ-отдела взял курс на приобретение только высоконадежной компьютерной техники, — рассказал Сергей Буховенко. — Мы покупаем серверы, компьютеры и принтеры производства HP, а сетевое оборудование — 3Com. В качестве операционной системы используется Windows, а для решения некоторых задач — BSDI (Unix). На серверах фабрики установлено следующее ПО Microsoft: Windows NT Server, Windows 2000 Server, Exchange Server 2000, Windows 2000 Terminal. На рабочих станциях функционируют в основном Windows 98 и Office 97. Всего на территории фабрики имеется около 130 компьютеризованных рабочих мест и 8 серверов. Еще 1 сервер и 10 рабочих мест находятся на удаленном торгово-складском комплексе. Техническим обслуживанием всего этого хозяйства занимаются два сотрудника ИТ-подразделения”.

Инвестиции вернулись

Некоторые подразделения кондитерской фабрики пользуются “Системой управления ПАРУС” более года. Поэтому на предприятии уже подводят промежуточные итоги эксплуатации отдельных модулей. Оказалось, что только отказ от ежемесячной остановки производства для проведения инвентаризации (как это делалось до внедрения первого модуля системы) принес дополнительный годовой доход порядка 4,6 млн руб. (около 150 тыс. долл.). Кроме того, оптимизация управления перевозками, которая стала возможна благодаря автоматизации, позволяет экономить ежегодно еще 5—6 млн руб. — на такую сумму сократились транспортные расходы.

Таким образом, фабрика может получать каждый год в качестве дополнительного дохода более 300 тыс. долл. При этом стоимость первой очереди проекта создания комплексной, системы управления составила 100 тыс. долл., а оборот предприятия по итогам прошлого года ненамного превышает 30 млн долл.

Но даже не этот дополнительный доход руководство фабрики считает главным достижением, полученным в результате внедрения “Системы управления ПАРУС”. Есть еще эффект, который невозможно определить количественно,— это повышение управляемости предприятия, которое позволяет достичь гораздо большего.

В результате реализации первого этапа проекта руководство фабрики получило средство эффективного управления сбытом готовой продукции, детального анализа и управления каналами сбыта — от собственной розничной сети до крупного опта. Кроме того, у менеджеров высшего звена появилась возможность оперативно изменять производственные планы при изменении маркетинговой ситуации с учетом требуемой рентабельности. Программа производства на фабрике меняется каждую неделю в зависимости от имеющихся заказов. Благодаря внедрению системы почти полностью исчезли факты несоблюдения сроков годности готовой продукции и успешно пройдена сертификация по стандартам ISO 9001:2000.

“Сейчас я имею возможность оперативно получить информацию о наличии запасов сырья и продажах готовой продукции, — говорит генеральный директор фабрики Нина Степанова. — В любой момент могу проверить любой показатель, характеризующий работу предприятия. Контролем в основном занимается коммерческий директор, но и я на своем компьютере каждый день обязательно пользуюсь “Системой управления ПАРУС”. Раньше мы лишь догадывались о том, где теряем. Теперь точно знаем и можем эти потери сократить”.

Любовь Иванова, заместитель генерального директора по экономическому развитию, отмечает, что за 18 месяцев (с октября 2001 года) среднемесячный запас на складах увеличился только на 8% (в стоимостном выражении) при одновременном росте среднемесячного объема производства на 28%. “Отчасти эффект достигнут благодаря “Системе управления ПАРУС”, — говорит г-жа Иванова. — Автоматизация также позволила систематизировать базу договоров с поставщиками, и теперь мы можем управлять объемами и сроками поставок по каждому поставщику. Появилась возможность анализировать выполнение поставщиками договорных обязательств, как по срокам поставки, так и по ценам. Кроме того, ориентируясь на сроки поставки сырья и этикета, теперь можно более точно планировать производственную программу”.

“Сейчас служба качества нашего предприятия имеет возможность оперативно контролировать состояние партий товарных запасов по срокам годности, — добавляет Лариса Панютина, начальник договорного отдела фабрики. — Поэтому очередность отгрузки партий определяется в зависимости от этого состояния, а не по принципу “что ближе стоит”. В результате снижаются убытки, связанные с несоблюдением сроков годности”.

В перспективе — “Прогноз”

Сделано многое, но, как считает Сергей Буховенко, предстоит сделать еще больше. У фабрики есть планы, касающиеся автоматизации, на ближайшие годы. Кроме завершения процесса настройки и внедрения уже закупленных модулей, предполагается приобрести совершенно новые блоки, в том числе те, наличие которых первоначально не предусматривалось.

“К концу 2003 года мы планируем внедрить долгожданные модули “Кадры” и “Зарплата”, — говорит Сергей Буховенко. — Затем займемся внедрением очень интересного с нашей точки зрения нового модуля “Управление техническим обслуживанием и ремонтами оборудования”. Он позволит, как мы надеемся, вести учет производственного оборудования, запчастей и расходных материалов, осуществлять планирование и контроль выполнения планово-профилактических ремонтов. Если внедрение этого модуля будет успешным, все основные службы и подразделения будут работать в единой системе. Тогда внутри предприятия мы сможем перейти на электронный документооборот на базе модуля “Управление деловыми процессами”.

Поскольку в процессе автоматизации затрагиваются управленческие и экономические проблемы, очень большую роль играет подготовленность ИТ-специалистов в этих сферах. Поэтому сотрудники ИТ-подразделения планируют изучать не только новинки в области ПО и компьютерной техники, но и экономику.

По словам Нины Степановой, мощности, задействованные на фабрике в производстве конфет, сейчас почти не простаивают, а вот загрузка шоколадного производства далека от максимума. Александр Карпачев, президент “Корпорации ПАРУС”, предполагает, что объем реализации шоколада можно увеличить, используя маркетинг и' внешние связи. Поэтому автоматизация работы этих служб — одна из основных задач на ближайшее будущее.

По словам Любови Ивановой, разработчикам ИС и специалистам фабрики предстоит оптимизировать бизнес-процесс производственного планирования, максимально учитывая современные стандарты управления ресурсами MRP II. Поэтому со временем система должна будет обрабатывать данные о существующих потребностях в кондитерских изделиях с учетом загрузки производственных мощностей, трудовых ресурсов и ресурсных ограничений. Иными словами, будет возможно применять технологию управления загрузкой мощностей (CRP). Для финансового планирования необходимо иметь информацию и в натуральных единицах, и в стоимостном выражении.

Как считает Любовь Иванова, благодаря информационной системе можно не только судить о фактическом положении дел, но и определять, как изменения ряда параметров повлияют на конечный результат работы предприятия. Для этого предполагается в перспективе внедрить модуль “Моделирование” или “Прогноз”. Внедрением этих модулей планы и намерения относительно автоматизации управления фабрикой пока ограничиваются.