Корпорация ПАРУС

Производитель выбирает российское

Татьяна БОГАТОВА, PC Week, Февраль 2004 г.

Лебедянский завод "Строймаш" продолжает свою работу под "Парусом"

Сложная и извилистая история нашей страны в XX столетии, кажется, вырулила из дебрей плановой экономики и поставила паровоз на рельсы рыночных отношений. Конечно, процесс продвижения "от дебрей к рельсам" сам по себе был нелегок и тернист (да и сегодня не все колеса паровоза устойчиво стоят на нужных путях), но те, кто старался последовательно идти вперед, ориентируясь когда "по звездам" экономических теорий, а когда и просто полагаясь на интуицию, сегодня уже могут пожинать плоды своих усилий.

Отечественные софтверные компании являют собой именно такой пример: начав чуть более десяти лет назад строить свой бизнес практически с нуля (во всем — и в плане финансов, и в отношении рыночного опыта, и зачастую при минимальных экономических знаниях и управленческих навыках), сегодня многие из них пришли к устойчивому положению на рынке и признанию — как со стороны клиентов, так и со стороны коллег, в том числе и иностранных. Кстати, от преждевременной и "неравноправной" конкуренции с западными разработчиками (речь идет о сегменте ПО для учета и управления) нас уберегли на некоторое время "особенности национальной экономики", дав на несколько лет фору нашим, которые лучше знали, что такое бартер, отсутствие средств и прелести местного законодательства.

Корпорация " Парус " (www.parus. ru) — одна из тех компаний, где все форы и предоставлявшиеся возможности использовались максимально полно. В копилку рыночного опыта пошла и работа с трудоемким и хлопотным государственным сектором, и налаживание партнерских отношений с ИТ-структурами предприятий-клиентов, и массированное продвижение в регионы (в форме не только дилерского корпуса, но и разветвленной сети региональных отделений), и концентрация собственной деятельности на нескольких важнейших стратегических направлениях. Одним из таких направлений для " Парус а" сегодня являются решения для производственного сектора.

Российский производитель выбирает

Лебедянский завод строительно-отделочных машин ("Строймаш", www.lzsom. ru) тоже можно отнести к тем предприятиям, которые из упадка и кризисов выбирались собственными силами, фактически заново осваивая рыночное пространство, организуя на новых принципах производство и тщательно выстраивая партнерские связи. Справившись с дефолтом 1998-го, завод стал уверенно набирать обороты. Этому способствовала и новая команда молодых, активных управленцев, влившаяся в руководство предприятия по инициативе его директора Александра Ролдугина. Однако увеличивающиеся темпы роста (начиная с 1999-го оборот прирастал ежегодно чуть ли не на 100%) и появляющаяся конкуренция вкупе с новациями законодательства, прибавившими хлопот специалистам в области учета, заставили задуматься о новом подходе к работе с информацией. "Стало ясно, что из-за возросших объемов производства и документации, — вспоминает Ирина Ивашина, заместитель генерального директора по экономике и финансам, — ручной сбор данных, необходимых прежде всего для управленческого учета, очень трудоемок и не обеспечивает своевременной информации для принятия решений, да и ее достоверность иногда вызывала сомнение из-за противоречивости сведений, поступающих от разных служб. Например, систематически не совпадали отчеты по отгрузке и взаиморасчетам, представляемые службой сбыта, и бухгалтерские данные; были проблемы с прозрачностью складских остатков, так как бухгалтерия располагала только суммовыми значениями, а получить точные цифры по количеству материалов со складов не представлялось возможным из-за большой номенклатуры и т. д.". Одним словом, встал вопрос об управленческой ИС.

Как и на многих российских предприятиях, здесь был отдел АСУ, занимавшийся поначалу программными разработками для своего завода; в середине 90-х, когда пришло время массовой бухгалтерской автоматизации, на "Строймаше" помимо собственных разработок (программы для отделов снабжения и экономического) появился бухгалтерский пакет " Парус 4". Поэтому когда в конце 2000 — начале 2001 гг. встал вопрос о конкретном инструменте для управленческого учета, решено было в первую очередь рассмотреть "то, что ближе лежит" и уже опробовано пользователями, — возможности программных продуктов " Парус ". Среди требований, которые предъявлялись к будущей ИС, были прежде всего следующие:

  • охват максимального количества направлений информационн ого обеспечения и открытость системы для добавления новых, ранее не использовавшихся функций;
  • возможность создания системы на единой платформе и в едином информационн ом пространстве, ликвидация противоречивости данных и обеспечение однократности их ввода;
  • комплексный подход к разработке, внедрению и последующему сопровождению системы с привлечением внешней организации, имеющей практический опыт подобных работ.

Тамбовская компания "АйТи Флагман", авторизованный дилер корпорации " Парус ", представила руководству завода возможности восьмой версии "Системы управления Парус ", а также свои предложения по внедрению, адаптации и дальнейшему сопровождению ИС.

"Это было полнопрофильное внедрение под ключ"

Так отрекомендовал первый этап проекта на "Строймаше" его руководитель Юрий Крюков ("АйТи Флагман"). А начали с экспресс-обследования, которое помогло определить порядок автоматизации подразделений и режим работ, продлившихся почти два года. "Казалось бы, срок немалый для такого проекта, — отметил г-н Крюков, — но он был обусловлен рядом причин. Во-первых, необходимо было решить немало проблем с переносом уже имеющейся и вводом новой информации, что связано с общим упорядочиванием данных о номенклатуре (производство на заводе многономенклатурное, и процесс этот не прост). Во-вторых, на предприятии сложился сезонный график работ, когда пиковые нагрузки приходятся на весенне-летний период: в это время завод переходит на круглосуточный режим работы, и мы по согласованию с заказчиком притормаживали свою деятельность, чтобы не отвлекать персонал. Да и психологически люди должны были привыкнуть к новому способу работы — ведь с компьютером до этого имели дело только сотрудники бухгалтерии, в остальных службах вели учет вручную. И вообще, — улыбнулся Юрий Крюков, — в провинции темп жизни не такой стремительный, как в Москве".

Первая часть проекта состояла во внедрении ИС в отделах снабжения и сбыта. Функционирование этой части системы помимо автоматизации упомянутых структур и облегчения обработки данных должно было дать первичную информацию для бухгалтерского учета. Тогда же сюда "подтянули" те его участки, которые непосредственно связаны с выпиской документов для снабжения и сбыта. Потом, после небольшого интервала, когда эта часть ИС уже устойчиво работала, внедрение продолжилось в бухгалтерии. Благодаря такому ритму люди могли постепенно привыкать к новым технологиям, причем авралов и сбоев не было даже в тех случаях, когда в бухгалтерии менялись сотрудники и пришедших приходилось заново обучать. "Кроме того, такое временное распределение работ было более удобно предприятию и в финансовом плане, — подчеркнула г-жа Ивашина, — ведь соответствующим образом можно было распределить и платежи за выполненные работы, а средства в проект инвестированы немалые: только обновление компьютерного парка и закупка новых ПК и периферии потребовали около 600—700 тыс. руб."

Сегодня функционирование ИС существенно облегчило не только деятельность автоматизированных подразделений, но и жизнь клиентов. Если прежде при получении продукции заказчик проделывал длинный путь, начиная от отдела сбыта для выписки накладной, затем в бухгалтерию за счетом-фактурой и, наконец, обратно за товаром (при этом практически все стадии были завязаны на ручное оформление документов, которое приводило к ошибкам), то сейчас приказ на отпуск товаров формируется в отделе сбыта, а в других подразделениях из него автоматически создаются необходимые счета и прочие формы — ведь вся информация находится в общей БД и доступна пользователям. В отделе снабжения были нередки случаи потери информации (в частности, на участке приема товара), сегодня налажена ритмичность занесения данных, и на их правильность обращается особое внимание. Сведения, которые накапливаются в БД, используются всеми подразделениями: бухгалтерия может выяснить, как идут взаиморасчеты, какие суммы подлежат оплате; отдел снабжения отслеживает наличие сырья и комплектующих для составления плана закупок на будущие периоды, отмечая динамику движения различных материалов; отдел сбыта анализирует движение готовой продукции, а также категории потребителей; сотрудники маркетингового подразделения могут с помощью системы оценить такие параметры, как географическое, ассортиментное распределение продукции предприятия, скорость появления и специфику новых потребителей, тенденции спроса и многое другое.

"Попутно в нынешнем году нам пришлось решать задачи организации налогового учета, — отметила Ирина Ивашина, — и реорганизации информационн ого обеспечения предприятия в связи с выделением центров затрат в обособленные фирмы. Именно здесь мы осязаемо почувствовали преимущества единой системы. Нам удалось без особых проблем организовать налоговый учет на основе бухгалтерских данных, не увеличив при этом число сотрудников этого подразделения. По объектам основных средств вопрос уже решен, по остальным регистрам налогового учета система находится на этапе внедрения. Мы постепенно добавляем в нее функции документооборота и возможности учета выделенных предприятий, при этом используются единые справочные данные и обеспечено разграничение доступа к информации разных подразделений. Число пользователей на сегодняшний день выросло до 23 человек и будет увеличиваться дальше".

Необходимо отметить, что помимо своей основной работы (производство строительного оборудования) завод, являясь градообразующим предприятием, вынужден заниматься и сопутствующими направлениями деятельности — "социалкой", торговлей, обеспечением коммунальных служб (в частности, выработкой тепла для города) и т. д. ИС позволяет вести учет по всем этим видам деятельности (как вспомогательного производства), разнося и учитывая затраты и доходы и выводя финансовые результаты по каждому из них.

Светлые перспективы "Строймаша"

Они в первую очередь связаны с расширением и оптимизацией производства. "Мы планируем не только закупать новые производственные линии, расширять спектр продукции, — рассказала г-жа Ивашина, — но и постараемся реорганизовать имеющиеся линии. А для этого будем последовательно выстраивать производственный цикл так, чтобы получилась непрерывная цепочка, без лишних перемещений из цеха в цех, которые сегодня имеют место. Реально это может дать очень существенный прирост производства, и при той же динамике развития строительного рынка, который является основным потребителем нашей продукции, мы хотели бы через три-четыре года увеличить свою долю до 80%".

В ходе реорганизации намечено ввести элементы автоматического учета, планирования и исполнения производственных заданий в цехах основного производства, организовать календарное планирование в связке с учетом фактической сдачи продукции. Для решения этой задачи в рамках развития информационн ой системы завод собирается заказать разработку специального приложения для обеспечения учета в производстве сменных заданий.

В рамках развития системы также задумана разработка специального приложения для контроля состояния незавершенного производства по переходам технологического цикла, что позволит существенно снизить затраты на инвентаризацию в данном сегменте в конце месяца, своевременно выявлять узкие места в производственном цикле, обеспечить заказ материалов с учетом реального запаса, гибче и точнее реагировать на изменение производственной программы.

Большое внимание завод уделяет подготовке производства — в этом году конструкторскую и технологическую службы удалось оснастить специальным ПО ("Компас"). "В ближайшее время, — поделился планами Юрий Крюков, — мы собираемся решить вопрос обмена данными между службами подготовки производства и управления (снабжения, сбыта и бухгалтерии). Для этого планируется обеспечить автоматический перенос в "Систему управления ПАРУС 8" номенклатур материалов, комплектующих и изделий, а также расходных нормативов, что позволит обеспечить единство данных подготовки производства, производственных участков, службы снабжения, экономического отдела и бухгалтерии в области планирования и учета затрат на изготовление продукции, более точно учитывать и оптимизировать запасы в незавершенном производстве".

Пока я знакомилась с данным проектом, мне в голову пришла мысль о том, что стремительное развитие ИТ отнюдь не противоречит таким, можно сказать, вечным истинам, как "медленно, но верно", "тише едешь — дальше будешь", "поспешай не торопясь". Видимая неторопливость русской провинции на деле оборачивается обстоятельностью, рациональностью, продуманностью действий и часто в конечном итоге — большей эффективностью и лучшим результатом.

Результаты проекта автоматизации (первый этап, 2001—2003 гг.)

  • организация в службе сбыта информационн ой базы для быстрой выписки документов, учета отгрузок и товарных запасов;
  • создание пакета аналитической отчетности для оценки объемов реализации и спроса по видам продукции, регионального учета потребителей, учета новых клиентов, который обеспечивает формирование отчетности в любой день (ранее на это требовалось пять дней);
  • быстрое получение достоверной информации о состоянии остатков и движении материалов, сокращение срока расчетов потребности на план производства;
  • реализация принципа единства информации в оперативном и бухгалтерском учете и, следовательно, ликвидация противоречивости данных, поступающих от различных служб, и сокращение времени и трудозатрат на ведение учетных операций;
  • автоматическая генерация форм отчетности по бухгалтерскому учету на основании данных из системы;
  • реорганизация документооборота служб снабжения, сбыта и бухгалтерии, приведение его к единому стандарту;
  • организация на базе бухгалтерских данных системы налогового учета, основанной на единых первичных документах, сокращение издержек на параллельный учет затрат для целей налогообложения.