Корпорация ПАРУС

Мост между Западом и Россией

Intelligent Enterprise № 5, Март 2004 г.

Кипрская холдинговая телекоммуникационная компания Teledev East представлена на российском рынке пятью дочерними предприятиями, имеющими лицензии для работы в 18 различных регионах РФ. В такой ситуации задача управления территориально распределенными компаниями холдинга весьма сложна. Олег Седов беседует с генеральным директором холдинга Teledev East .

Intelligent Enterprise : Господин Деметриу, когда для вас стала актуальной задача автоматизации своего бизнеса в России?

Яннис Деметриу: В 1998 году, когда мы подписали соглашение о покупке небольшой телекоммуникационной компании из Татарстана. Сразу же стали думать, как построить мост через пропасть между двумя бухгалтерскими системами и двумя системами отчетности. Нужно было найти способ представить информацию о бизнесе в России в понятном для иностранного менеджера виде. С одной стороны, необходимо было сохранить российскую отчетность для налоговой инспекции и государственных структур. С другой, нужно было внедрить международную систему отчетности, позволяющую нашим инвесторам и международным банкам принимать решения и помогающую нам получить доступ к финансовым рынкам. Поэтому нам требовалась система, в которой можно было бы, единожды введя данные, получить два комплекта финансовых отчетов, основанных соответственно на международных и российских стандартах. Мы нашли решение у корпорации "Парус", и в 2001 году проект был открыт.

Но к тому времени "Телесет" уже как минимум два года развивала свой бизнес в Татарстане. Как в это время готовилась отчетность?

Ведение отчетности на основе международных стандартов первые два года было для нас очень болезненным. Мы брали отчеты в российской бухгалтерии и вручную переписывали их в соответствии с международными стандартами. Это выливалось в тяжелый труд и большие временные затраты. В довершение ко всему в 1998 году разразился финансовый кризис, наступил период инфляции, который все усложнил. Нам нужно было не только составлять отчеты на основе международных стандартов, но и переводить все рублевые данные в валюту. Какой курс применять для приобретения активов, как подсчитывать дебиторскую задолженность, доходы, расходы? Постоянно меняющийся курс привносил огромные трудности. Так, например, в 1999 году я нашел финансовый отчет "Ростелекома", заверенный международным аудитором, в котором была сноска: "Отчет составлен в рублях, поскольку мы посчитали задачу перевода рублей в валюту крайне сложной".

Многие международные компании останавливаются на ERP-системах западных производителей. Как выбирали систему вы?

У нас стояла не только задача "поженить" две разные отчетности и обеспечить ведение параллельного учета по российским и международным стандартам. По сути, нам необходимо было создать систему управления компанией с едиными прин-ципами и методологией, позволяющую предоставить не только финансовую отчетность, основанную на международных стандартах, но и способ функционирования бюджета и систему закупок товарно-материальных ценностей и услуг. Кроме того необходимо было обеспечить сотрудникам головной компании доступ к информационной системе в онлайновом режиме через Интернет, а также интеграцию с биллинговыми системами.

Сначала мы обратились за помощью к одной иностранной компании, и, как оказалось, это был неверный шаг. К сожалению, там недостаточно глубоко разбирались в особенностях российской бухгалтерии с точки зрении ведения бизнеса. Наша практика показала, что международным компаниям, приходящим на новый рынок, нужно использовать локальные ресурсы, искать помощи на месте. Пока российские участники рынка используют передовые технологии — бояться нечего. Они знают рынок лучше и, как правило, делают верные прогнозы. Поэтому мы стали рассматривать решения отечественных производителей. Выбор был сделан в пользу "Паруса". Во многом такое решение было принято потому, что в Казани мы нашли хороших партнеров корпорации — аудиторско-консалтинговую компанию "Аудэкс". На мой взгляд, решающим фактором успеха компании является не только продукт, который она производит, но и люди, разрабатывающие и осуществляющие проект. Я уверен, что человеческий фактор — это самый важный элемент успеха в таком проекте.

Каковы результаты проекта и насколько, с вашей точки зрения, оправданны инвестиции в систему управления "Парус"?

В настоящее время все платежи холдинга отражаются в новой корпоративной информационной системе. Проблемы, возникающие на каком-либо предприятии, решаются при помощи внутренних ресурсов. При этом любая информация из дочерних структур доступна в штаб-квартире холдинга через Интернет в режиме онлайн. Бухгалтерский учет осуществляется в двух стандартах.

Сейчас внедрены модули "Бухгалтерский учет", включая блок "Бюджетный тариф", а также "Управление закупками, складом и реализацией". Связь между этими модулями — очень серьезный вопрос. Хочу привести один пример. В холдинговой компании должен осуществляться дистанционный контроль за дочерними предприятиями через автоматизированные системы управления. При определении бюджета компании, который одобряется на Кипре, мы рассчитываем бюджет для каждого подразделения. Модуль "Управление закупками, складом и реализацией" взаимосвязан с блоком "Бюджетный тариф". Если поступает заказ на закупку, то никто не может дать согласие, пока сумма заказа не будет согласована с бюджетом. У нас создан механизм закупок товарно-материальных ценностей и услуг с учетом лимитов бюджетов — это первый уровень контроля.

Второй уровень действует, когда есть платежное поручение. Без заказа оно не может быть оприходовано. Должна быть проводка в бюджете. Таким образом, существует определенный цикл материально-технического снабжения, основанный на соответствующем внутреннем контроле, — жесткое планирование, контроль операций через ежемесячную отчетность каждого подразделения, где ничего не может быть куплено или оплачено без согласования с бюджетом. Это своего рода страховка от появления возможных проблем в будущем.

Сегодня здесь достигнута полная прозрачность учета — от оперативного до бухгалтерского. Иначе говоря, сформирован эффективный инструмент управления финансово-хозяйственной деятельностью компании. Лицензирование и установка обошлись нам в сумму около 50 тыс. долларов. Сумма в несколько раз меньше того, что мы платим на международном рынке, и эти затраты не столь уж велики по сравнению с прибылью.

Важно понимать, что принятие бизнес-решений зависит от информации, являющейся очень ценным ресурсом. Без точной информации, поступающей вовремя, мы не можем принять правильного решения, нет хорошего менеджмента, планирования, стратегии. Мы работаем в условиях конкуренции, и информация — это основной элемент успеха. Первым в бизнесе будет тот, кто имеет две основные составляющие — инстинкт и информацию. Поэтому я никогда не думаю, сколько платить за надежную систему, которая будет поддерживать управление при принятии решения.

К выбору и внедрению корпоративной системы управления холдинг Teledev East подходил очень взвешенно и ответственно. Задача была разбита на несколько последовательных этапов, и прежде всего был осуществлен пилотный этап в одной из дочерних компаний холдинга Teledev East , "Телесет". В "1998 году "Телесет" ввела в действие телефонную сеть мощностью 100 тыс. линий в Казани. Впервые предоставив услуги цифровой телефонии в городе, компания вступила в конкуренцию с государственным оператором связи и стала в городе вторым по значимости игроком телекоммуникационного рынка (1 7% местного рынка проводной связи). Решение о внедрении в "Телесете" системы управления "Парус" было принято в апреле 2001 года. В мае участники проекта сформулировали техническое задание, составили проектную документацию, а в июне был создан пробный макет системы. Одновременно с этим началось обучение персонала работе на новой системе. В июле система управления "Парус" была запушена в тестовую эксплуатацию, после чего в течение нескольких месяцев специалисты компании "Аудэкс" осуществляли "доводку" системы и устраняли обнаруженные недостатки. Этот этап также завершился успешно в сентябре. Руководство приняло решение о переносе данных из старой системы в новую, а затем было начато тестирование на реальных данных. Эта фаза длилась четыре месяца; и наконец в январе 2002 года был осуществлен переход к промышленной эксплуатации (20 рабочих мест). По словам генерального директора 000 "Телесет" Романа Шайхутдинова, "проект успешно прошел этап тестирования и началась промышленная эксплуатация системы".

В ходе этого пилотного этапа в компании "Телесет" были автоматизированы:

  • процессы закупки TMU и услуг (формирование заявок подразделений, проведение тендеров при согласовании с лимитами бюджетных расходов);
  • управление хранением и реализацией TMU;
  • планирование и исполнение бюджета операционных расходов и капитальных вложений;
  • связанные с расходами денежных средств операции управления и планирования на основе платежного календаря и заявок подразделений в рамках бюджета. Одну из основных проблем составляла реализация учета параллельно в российских и международных стандартах. Трансляция российской бухгалтерской отчетности в международные стандарты оказалась непростой задачей.

Достаточно сказать, что в течение года — до момента подписания проекта — специалисты компании "Аудэкс" прошли обучение по ведению финансовой отчетности в международных стандартах. Такая значительная предварительная работа позволила осуществить пилотный этап проекта за очень сжатый срок — шесть месяцев. Важно и то, что соответствие отчетности международным стандартам было подтверждено в заключении аудиторской компании KPMG .

Еще одна существенная особенность проекта: менеджерам управляющей компании холдинга был предоставлен англоязычный интерфейс для онлайнового доступа к важнейшим (с точки зрения контроля) разделам системы — заказам подразделений, бюджетам, платежному календарю, аналитическим и финансовым отчетам. По оценке руководства компании "Телесет", все цели, поставленные в начале внедрения системы, были достигнуты. Теперь подготовка бухгалтерской информации в международных стандартах ведется в режиме реального времени, тогда как раньше на это требовалось два месяца. Кроме того, возросла и эффективность работы предприятия в целом. Руководство "Телесета" отмечает, что благодаря внедрению системы компания имеет самую низкую в Поволжском округе стоимость вложений средств на одного абонента.

Но, пожалуй, наибольшее значение имеет то, что в рамках пилотного проекта было создано типовое решение. Поработав в созданной информационной системе год, руководство холдинга Teledev East в апреле 2003 года перешло к следующему этапу проекта. Началось тиражирование — созданное на основе управленческой системы "Парус" решение было перенесено на другое дочернее предприятие холдинга, ООО "Стелком". Компания "Стелком", имеющая пять филиалов в нескольких регионах России, реализует проекты по предоставлению услуг традиционной телефонии, международной и междугородней связи, а также доступа в Интернет. На сегодня закончено внедрение системы в московском офисе ООО "Стелком", где автоматизировано 15 рабочих мест. По словам Янниса Деметриу, на этом этапе процесс внедрения был достаточно легким, поскольку все ошибки устранялись на первом этапе. Всего за четыре месяца удалось провести обучение персонала, осуществить перенос данных в новую КИС и ввести систему в промышленную эксплуатацию. В перспективе дальнейшей автоматизации — внедрение в течение ближайших полутора лет типового решения на базе системы управления "Парус" в других дочерних предприятиях холдинга — компаниях Time - Online (Москва) и "Формула Плюс" (Новороссийск).