Корпорация ПАРУС

"Оловянное" ERP или как автоматизировать монополиста

Cnews, Апрель 2004 г.

При внедрении сложных автоматизированных систем у заказчиков всегда есть выбор — заняться самостоятельной реализацией проекта или довериться консультантам. Каждая из форм внедрения по-своему привлекательна и проблематична.

По мнению президента корпорации «Парус» Александра Карпачева, реализация решения уровня ERP «под ключ» силами консультанта характеризуется высокой стоимостью внедрения и владения.

Длительность проектов такого рода — порядка девяти месяцев, а стоимость решения в пересчете на одно автоматизированное рабочее место составляет от $4 тыс.

В том случае, когда за внедрение ERP «под ключ» берется сам заказчик, его подстерегают иные проблемы — необходима большая численность ИТ-службы и высокая квалификация ее специалистов, увеличиваются сроки построения системы, а также появляются дополнительные риски при ее внедрении. Однако такой вариант работы позволяет в 2-3 раза снизить стоимость автоматизированного рабочего места. Помимо экономии финансовых средств, клиент может наращивать свою информационную систему постепенно, а при эксплуатации решения — минимально зависим от консультанта.

Г-н Карпачев уверен, что если на предприятии имеется «сильная» ИТ-служба, если у руководства есть понимание специфики бизнес-процессов предприятия и нацеленность на поэтапное развитие системы, если топ-менеджеры принимают активное участие в построении КИС — более целесообразным вариантом проекта будет внедрение системы силами заказчика.

Именно по этому пути развития проекта пошел Новосибирский оловянный комбинат (НОК), однако далеко не все шло по описанной схеме. В марте текущего года на комбинате прошла презентация комплексной автоматизированной системы управления предприятием на базе ПП «Парус-8/Oracle», куда было приглашено наше издание. CNews.ru удалось узнать ряд интересных подробностей реализации данного проекта.

Оловянная монополия

Удивительно, но факт: в России производством олова занимается всего одно предприятие — Новосибирский оловянный комбинат (НОК), и делает это вот уже 60 лет. НОК использует комплекс собственных технологических процессов и установок, позволяющих перерабатывать сложные по составу руды, концентраты, сырьё с компонентами олова, свинца, сурьмы, меди, индия, галлия, висмута и других металлов. Своей продукцией предприятие обеспечивает российскую металлургическую, оборонную, автомобильную, пищевую, радиоэлектронную и машиностроительную промышленность. Примерно 75-80% оловянной продукции комбината поступает на отечественный рынок, еще 20-25% олова и сплавов НОК продает за границу: в страны СНГ, в Великобританию, Францию, США, Южную Корею, Сингапур.

Продукция оловянного комбината ценится в мире. Она обладает рядом международных сертификатов и высоко котируется на Лондонской бирже металлов олова. Что, в общем-то, неудивительно. Ведь, несмотря на «пенсионный» возраст, предприятие постоянно совершенствует свою организационную структуру, методы управления производством, персоналом и финансами. Такой подход приносит существенные плоды: к примеру, в 2000 году выработка на одного работника НОК составила $60 тыс. (а эта цифра сопоставима с уровнем «топов» российской экономики).

Сегодняшний НОК — это не только предприятие, производящее олово и сплавы. Комбинату принадлежат горно-обогатительные заводы — «Хинганское олово», «Дальолово», «Тянь-Шаньолово». Кроме того, НОК обладает частью акций оловодобывающего предприятия «Депутатсколово». У комбината есть собственный энергогенерирующий комплекс, после открытия которого затраты НОК на электричество (а производство олова является одним из самых энергоемких) снизились втрое. Причем энергоустановка обслуживает не только комбинат: она позволяет поставлять и тепловую энергию для нужд города. А в дальнейшем НОК рассчитывает стать крупным продавцом энергоресурсов.

Лиха беда начало

Рано или поздно руководство крупнейших предприятий сталкивается с дилеммой — или живем как раньше и мучаемся, или начинаем комплексно автоматизировать предприятие. Разумеется, определенная доля «мучений» при этом также обеспечена. Однако гендиректора надеются (и вполне справедливо), что со временем проблемы сойдут на нет — предприятие станет работать эффективнее, а производственный процесс будет прозрачнее. Обычно рано или поздно светлое будущее все-таки наступает, и шагать ему навстречу следует достаточно решительно.

Генеральный директор НОК Александр Дугельный в беседе с обозревателем CNews.ru отмечает, что, взглянув сегодня на самые первые шаги по автоматизации комбината, он теперь понимает, что проект начинался с идеологически неудачного этапа. «Поначалу мы решили, что программный продукт должен быть непременно собственной разработки, но совершенно не представляли себе последствий такого шага», — говорит он. Второй ошибкой стало недостаточное структурирование целей и задач проекта: «Мы больше полагались на себя и на собственную интуицию».

Сейчас он уже с улыбкой вспоминает, как поначалу НОК обзавелся сервером IBM, к которому прилагался «бесплатный сыр» — CУБД DB2. С этим продуктом тогда в Новосибирской области были знакомы всего четверо программистов. В итоге — в «мышеловку» попали все сибирские клиенты, имеющие аналогичное ПО — им приходилось разрывать на части местных специалистов по DB2.

Дело не двигалось с мертвой точки, и, поняв, что этот путь бесперспективен, руководство НОК решило присмотреться к «тяжелому» продукту — SAP R3 и к бизнесу уже внедривших его компаний. «Но мы увидели предприятие, на котором установленная система не работает, а деньги на нее истрачены», — отмечает г-н Дугельный.

Вопрос о комплексной автоматизации НОК возник в 2000 году, сразу став краеугольным камнем бизнеса предприятия: без его решения двигаться дальше было невозможно. В то время на НОК работало около 40 программных продуктов, каждый из которых охватывал свой участок учета: управление реализацией в коммерческом отделе, учет готовой продукции, сырья, финансов, автономные бухгалтерские программы и т.д. и т.п. «Лоскутная» автоматизации не давала менеджменту предприятия возможности получить достоверную консолидированную информацию. И тогда вопрос выбора необходимой НОКу системы автоматизации решено было доверить профессионалам.

Зачем олову ERP

Вот как описывает в беседе с обозревателем CNews.ru начало комплексной автоматизации оловокомбината начальник отдела ИТ ОАО «НОК» Анатолий Киселев: «Меня пригласили на комбинат „под проект“ в августе 2000 года. Так случилось, что инициатором выбора решения „Парус“ стал именно я. Мне пришлось защищать проект автоматизации НОК на совете директоров, и большинство руководителей с моим решением были не согласны. Многих тогда устраивала „кусочная“ автоматизация, они хотели внедрить на комбинате продукт „1С-Бухгалтерия“. Поддержал меня только генеральный директор НОК Александр Дугельный. И с этого момента начались мои трудности с проектом: ведь я фактически навязал свое мнение генеральному, что, наверное, устраивало не всех».

По словам г-на Киселева, при выборе продукта он сразу отказался от решения «1С»: «Прежде всего, оно не устроило меня своей ориентированностью на совершенно иную рыночную нишу — на сегмент мелких и средних предприятий, к которому мы — ну никак не относимся». Вторая причина неприятия Киселевым «1С» — реализация этого продукта «не на базе Oracle»: «Oracle — это устойчивое, мощное СУБД, а в „1С“ — слабая инструментальная технология, и это совсем не клиент-серверная архитектура, как утверждают разработчики „1С“».

Выбор предприятием «Паруса», как основы ERP-системы, базировался на ряде определяющих характеристик этого продукта: «Парус» не критичен к ресурсам сети, имеет «клиент-серверную» архитектуру с использование СУБД Oracle, реализует необходимый набор базовых функций. Кроме того, данный программный продукт отличает хорошая гибкость настройки, возможности модификации, адаптации и дальнейшего развития силами заказчика.

По словам г-н Киселева, «корпоративность» этой системы, возможность ее развития до 100 автоматизированных рабочих мест, большой рост перспективной базы также можно отнести к перечню позитивных возможностей «Паруса», которые стали для начальника отдела ИТ определяющими в выборе системы. Помимо подходящего программного продукта, Киселева привлекало и то, что люди, ответственные за внедрение со стороны «Паруса», всегда будут рядом, — ведь корпорация уже десять лет имеет в Новосибирске свое региональное отделение — «Парус-Сибирь». После заключения соответствующего договора между Новосибирским оловянным комбинатом и ООО «Парус-Сибирь» в конце 2000 года проект по внедрению информационной системы начался.

Философия и этапы автоматизации

Г-н Киселев считает, что управление крупным предприятием, базирующееся на ИТ, обязательно должно быть многоуровневым. Верхний уровень — стратегическое управление: руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, бизнес — процессы, управленческая информация (ERP). Средний уровень — тактическое управление: руководство производственной деятельностью предприятия (на уровне цеха, участка, линии) (MES). И, наконец, нижний уровень — это управление оперативное, управление технологическими процессами в реальном времени (SCADA/CAE). По словам г-на Дугельного, построенная в НОК ERP-система состоит из семи контуров. В ней выделено «ядро» с точки зрения законченности и целесообразности внедрения на первом этапе, к которому отнесены контуры «Коммерческий учет», «Складской учет», «Бухгалтерский учет», «Управление персоналом» и задача — «Управление платежами» из контура «Планирование и бюджетирование». Такой «минимальный набор» позволяет, с одной стороны, реализовать основные законченные бизнес-процессы, а с другой — не растянуть процесс внедрения.

В рамках проекта было осуществлено предпроектное обследование, подготовка технического задания, установка программного продукта. На первом этапе реализации проекта внедрялось «ядро» интегрированной ERP-системы на базе «Паруса». В сентябре 2001 года было завершено обучение пользователей и занесение в систему всей начальной информации, после чего началась опытная эксплуатация. На втором этапе (2003 год) велось расширение внедренного «ядра» ERP в части управления финансами и аналитики. В это же время создавался технический базис для построения многоконтурной интегрированной системы управления предприятием.

В первую очередь с помощью продукта «Парус» на предприятии были автоматизированы коммерческий, складской и бухгалтерский учеты — основа для построения ERP. Затем была осуществлена «увязка» этих бизнес-процессов с системой электронных платежей («банк-клиент»). В результате в единой системе были интегрированы учет денежных потоков, первичный управленческий учет и бухгалтерский учет.

В феврале 2003 года в опытную эксплуатацию были введены контуры «Управление финансами», «Учет в непрофильном производстве» и «Управление персоналом» (решение не на базе продукта «Парус»). Работы в рамках договора с «Парус-Сибирь» были окончены. Дальнейшее развитие системы осуществлялось собственной ИТ-службой комбината, силами которой было осуществлено расширение функциональных возможностей системы за границы «ядра» ERP; внедрены модули «Учет в основном производстве» и «Автоматизированное рабочее место директора» (инструмент для анализа данных).

Построенная ИТ-система охватывает ERP-систему («ядро» на базе «Паруса», управление на уровне бизнес-процессов); MES-систему (управление на уровне производственных процессов); SCADA/CAE-системы (управление технологическими процессами: на предприятии внедрена распределенная система контроля электроэнергии, осуществлена первая очередь технологического учета в основном производстве). Каждый контур реализован на основе Oracle, за счет чего обеспечивается их глобальная интеграция в рамках единой комплексной информационной системы с одновременным соблюдением автономности каждого контура.

Самостоятельное внедрение: марафон с препятствиями

Из далекой Москвы проект автоматизации новосибирского оловокомбината не казался руководству корпорации «Парус» чрезвычайно сложным. «Мы видели, что центр тяжести данного проекта сразу был перемещен с компании-разработчика на клиента, и со спокойной душой отдали этот проект на реализацию силами заказчиков», — рассказал CNews.ru президент корпорации «Парус» Александр Карпачев. Обычно «Парус» работает с «немосковскими» клиентами самостоятельно, с помощью дилеров или через собственные региональные отделения. По словам г-на Карпачева, партнеры корпорации обращаются напрямую в Москву в том случае, если им нужны дополнительные силы или срочно требуются критически важные доработки в ПО. Но в этом проекте такого вмешательства не требовалось.

Корпорация обладала большим опытом внедрения подобных систем, действуя в качестве консультанта и интегратора. По словам г-на Карпачева, подобным образом «Парус» работал с такими заказчиками как «Татойл-сервис», «ТНК-Оренбургнефть», на Кольской АЭС и в «Татэнерго». Однако г-н Карпачев отмечает, что ряд клиентов «Паруса» вели самостоятельное внедрение его продуктов, и эти проекты признаны корпорацией успешными. Так, сами внедряли продукты «Паруса» такие клиенты как ЛВЗ «Воронежский», «Гедеон Рихтер-Рус», Кондитерская фабрика имени Крупской и другие.

«Роли в проекте менялись по ходу»

По мнению Анатолия Киселева, в начале проекта каждый из партнеров какое-то время пребывал в иллюзиях по поводу ролей друг друга. «Начиная проект, мы не испытывали никакой гордыни по поводу своей „продвинутости“, и первый год я всячески способствовал тому, чтобы все делалось руками специалистов „Парус-Сибири“», — отмечает он.

По словам г-на Киселева, на тот момент у него, как у начальника отдела ИТ, не было ни знания всех тонкостей программного продукта, ни мощного коллектива. «„Парус“ учил и наших пользователей, и наших программистов, поэтому никаких трений и антагонизмов у нас не было, — рассказывает он CNews.ru. — Честно говоря, я даже рассчитывал, что решение будет завершено „под ключ“, а мы примем систему на сопровождение».

Позже он понял, что заблуждается. Однако в иллюзиях пребывал не он один. Директор регионального отделения «Парус-Сибирь» Александр Беляев в целом согласен с г-ном Киселевым: «Теперь бы мы, наверное, не сделали столько ошибок, а тогда — были некоторые иллюзии, поскольку мы влезли в специфику, не до конца понимая ее».

По словам г-на Киселева, когда в «Парус-Сибири» поняли, что одним махом в специфику НОК им не вникнуть, они решили дистанцироваться. Дав заказчику хороший продукт, разработчик предложил развивать отраслевую специфику данной системы самостоятельно. «Нам потребовалось приобрести собственные знания, чтобы как-то подхватить эстафету „Паруса“, — отмечает г-н Киселев. — Если с учетом этого фактора оценивать сроки реализации данного проекта — 2 года и 2 месяца — то они не кажутся слишком длительными». В процессе внедрения системы со стороны ИТ-отдела НОК участвовали четыре программиста. Всего было сделано свыше 350-ти доработок продукта «Парус».

«Да, роли в проекте менялись по ходу, и, возможно, нам следовало с самого начала убавить некоторую самоуверенность», — согласен г-н Беляев. По его словам, до проекта на НОК у «Парус-Сибири» не было внедрений ERP-систем, ориентированных на «тяжелую» промышленность. Были внедрения аналогичного продукта в торговых предприятиях, был интересный проект в области ЖКХ, было удачное решение для пищепрома. Однако, по словам г-на Беляева, — это совершенно иная специфика, нежели та, с которой «Парусу» пришлось столкнуться на НОК. Из-за того, что компания некорректно оценила сложность проекта и объемы работ, она периодически испытывала нехватку квалифицированного персонала.

«Сейчас я строил бы этот проект не так, — признается г-н Беляев. — Я думаю, что с самого начала нужно было согласовать совместное видение проекта с клиентом». Он считает, что должны быть определены критерии достижения цели и разумный временной коридор. «В этом проекте получилась довольно интересная концепция пересечения ERP, Scada- и MES-систем, — говорит г-н Беляев. — Следовало, наверное, сразу определиться, что по силам реализовать нам, что — заказчикам, а также то, кто из нас сколько времени готов ждать результата».

В то же время в числе проблем, с которыми компания столкнулась при работе с данным заказчиком, г-н Беляев упоминает огрехи заказчиков, в частности, сопротивление конечных пользователей и низкую квалификацию их отдельных групп. В свою очередь, г-н Киселев считает, что крупным проколом в сотрудничестве стало невыполнение «Парусом» одного из пунктов договора: обещания перенести информацию со старых систем в новые системы. Однако все-таки практическая заинтересованность и непосредственное руководство проектом генерального директора НОК, выполнение ряда работ по проекту ИТ-департаментом заказчика, понимание им возникающих по ходу проекта проблем и трудностей, привели обоих партнеров к успешной реализации решения. «В какой-то момент мы поняли, что неожиданно получили партнера по пониманию, и сумели договориться об общем пути», — говорит г-н Беляев.

«Ради наличия таких инструментов я работаю»

По словам г-на Беляева, в настоящее время с помощью построенной системы реализован раздельный учет по видам готовой продукции по каждому клиенту; унифицированы учетные процедуры и документооборот, осуществлен частичный переход на электронный документооборот: все учетные документы порождаются в системе или создаются на основе других документов. Он также отмечает, что сократилось время получения отчетности, а данные оперативного учета соответствуют информации бухгалтерии. Предприятие ведет в системе анализ дебиторской и кредиторской задолженности по видам деятельности, отслеживает взаиморасчеты по договорам, и товарные запасы.

У гендиректора НОК — свои, особые критерии успешности проекта: «Мы считаем, что нет смысла считать коммерческий эффект от внедрения, наш основной критерий успешности — это уровень формирования управленческой культуры, и для меня он несоизмерим с другими критериями». Другое важное для него преимущество, реализованное в ходе проекта — это наличие необходимой информации и ее достоверность. «Мне нужен доступ к информации и возможность проверить ее корректность, — отмечает он. — Ради этой возможности, ради наличия таких инструментов я работаю».

Оценивая итоги проекта, г-н Дугельный отмечает значительное сокращение временных издержек. «Раньше по вечерам и в выходные дни бухгалтеры почти всегда были на работе, — рассказывает г-н Дугельный. — Сейчас они уходят вовремя, фактически — рабочий день каждого бухгалтера сократился в среднем часа на три». По его словам, это повысило лояльность сотрудников бухгалтерии к предприятию.

НОКу удалось сократить не только временные, но и материальные издержки, сделав все склады «прозрачными». «Раньше у нас 40 лет руководил складом заведующий, который никого не допускал к своему хозяйству, — рассказывает г-н Дугельный. — Он всегда как-то путано объяснял, что товар долго находится в пути, что ему тяжело сразу предоставить мне информацию…». Теперь же генеральному директору не требуется чьих-либо разъяснений: склад прозрачен, и в любой момент г-н Дугельный может самостоятельно определить, какие именно проблемы там произошли. «Я не жалею, что ввязался в этот проект, что мы потратили на него столько времени, хотя, конечно, я предпочел бы несколько сократить стадию внедрения», — отмечает он. По его мнению, НОКу удалось вовремя начать проект: сегодня, в 2004 году, примеров проектов по автоматизации промышленных предприятий в Новосибирской области — единицы, и уровень ПО очень разношерстный. НОК же оказался среди лидирующих предприятий своего региона в области ИТ.

Вопрос цены и опыта

До этого момента решений класса ERP для металлургии у корпорации «Парус» не было, данный проект — первая ласточка в этой области. Правда, по словам г-на Карпачева, есть ряд металлургических предприятий, которые используют отдельные модули ПО «Парус», в основном — модули бухгалтерского учета.

«Как бы нам ни хотелось говорить об отраслевом продвижении решения на НОК, это представляется несколько преждевременным, — полагает он. — Утверждать, что данный проект может быть рекомендован другим металлургическим предприятиям, я бы пока не стал: все-таки специфика оловянного бизнеса существенно отличается от специфики других металлургических предприятий».

Однако сами ИТ-специалисты НОК рассматривают свой опыт работы над проектом в качестве «пилота» не только для черной и цветной металлургии, но и для других предприятий промышленной группы (машиностроительных, автомобилестроительных, авиастроительных заводов; предприятий электронной промышленности, оборонного комплекса и т.д.). «Освещаемый на сайте опыт проекта и полнофункциональная рабочая база внедренной в НОКе системы, переданная в ООО „Парус-Сибирь“ в качестве DEMO-базы, поможет при выполнении аналогичных проектов», — говорит г-н Киселев.

В то же время, есть у г-на Киселева и пожелание к своим партнерам на будущее. «Если какое-то предприятие продвигает ваш программный продукт впервые в отрасли, если рекламирует его на отраслевом рынке — это PR для разработчика, — считает г-н Киселев. — Поэтому было бы логичным, если бы разработчики предоставляли определенные скидки в сотрудничестве с такими компаниями-пионерами». По его мнению, опыт первопроходцев сложно оценить в деньгах, но он — вещь гораздо более дорогая для разработчика, чем размеры скидок, которые тот мог бы, но не захотел предоставить. «Если мы считаемся равноправными партнерами, если все наши доработки к ПО „Парус“ открыты корпорации и выложены в интернет, если мы — полигон, на котором обкатываются решения — пожалуйста, пойдите и вы нам навстречу», — говорит г-н Киселев.

По словам г-на Киселева, сейчас НОК рассматривает возможность внедрения «Парусом» двух модулей — «Автотранстпорт» и «Ремонты», при этом хотел бы, чтобы разработчик сделал это со скидкой, но «Парус» пока против.

Корпорация, в свою очередь, имеет собственную, достаточно жесткую ценовую политику в работе с заказчиком. Не имея ввиду конкретную ситуацию, которая, без сомнения, разрешится, г-н Карпачев рассказал CNews.ru, что для стратегически важных клиентов (например, для ТНК-ВР, купившей у «Паруса» свыше тысячи лицензий) у корпорации существуют специальные условия. «Однако обычно 5-10-процентные скидки для клиентов — это тот максимум, та граница, за пределы которой корпорация не выходит и не позволяет этого делать своим партнерам, — отмечает он. — Ведь продукт стоит денег, его надо сопровождать, развивать, кроме того, если заказчик стремится все получить бесплатно — это не воспитывает в нем чувство хозяина и не повышает его заинтересованности в проекте». Поэтому «Парус» старается прийти к взаимопониманию с заказчиком, однако не стремится заполучить новых клиентов любой ценой.