Корпорация ПАРУС

Изменяй и властвуй

Олег СЕДОВ, Директор ИС № 1, Январь 2007 г.

Согласно замыслу руководства завода «Промтрактор», задачу увеличения объема производства без расширения производственных мощностей следовало решать, опираясь на новые подходы в менеджменте и комплексную автоматизацию предприятия. Однако для этого необходимо было серьезно изменить ИТ-инфраструктуру.

Структура — вещь конъюнктурная: есть человек — есть подразделение, нет человека — нет подразделения. А бизнес-процессы были, есть и будут. Как они станут выглядеть в дальнейшем — это уже другой вопрос.

«Мы автоматизируем бизнес-процессы, а не подразделения, — подчеркивает Алексей Головин, руководитель центра информационных технологий и автоматизированных систем предприятия “Промтрактор”. — В процессах мы определяем не должности, а роли. Одной должности может быть присвоена одна, две и более ролей. Таким образом, мы уходим от бесконечных переработок систем, связанных с изменением организационной структуры. Это важно, поскольку сейчас оргструктура очень живая и часто перекраивается».

Яркая иллюстрацией этому служит история Чебоксарского тракторного завода (ныне предприятие носит название «Промтрактор»). Производство завода, построенного во времена Советского Союза, было рассчитано на конвейерную сборку нескольких десятков тысяч тракторов одной модели в год. Но современная экономика не нуждается в таком количестве однотипной техники, поэтому на смену крупносерийному производству пришло позаказное. Возглавившая завод в начале 2001 года новая команда менеджеров во главе с Семеном Млодиком осуществила масштабную реструктуризацию завода, результатом которой стало его общее оздоровление — значительно повысилась его эффективность и конкурентоспособность, а также вырос курс акций предприятия.

Сегодня на «Промтракторе» выпускается несколько десятков модификаций тракторной техники. Ежемесячно предприятие производит 50—60 единиц продукции. Параллельно осуществляется заказ на сборку нескольких моделей, каждая из которых состоит примерно из 50 тыс. комплектующих.

В условиях постоянно растущего спроса на продукцию производство может упереться в некий потолок. «Связано это будет не с производственными мощностями, а со сложностями диспетчеризации процесса производства, — пояснил заместитель генерального директора по финансовой работе предприятия Максим Лавров. — В результате на уровне генерального директора и его заместителей стало понятно, что где-то там, в перспективе, может сложиться ситуация, когда производственники перестанут владеть информацией о том, что происходит на предприятии». В результате в 2003 году было принято решение о комплексной автоматизации предприятия.

ИТ-профиль прошлого

Исторически на заводе сложилась ситуация, когда в подразделениях активно использовались разные программные решения, в основном собственной разработки. Это не позволяло службам взаимодействовать в рамках единого информационного пространства. Работа осложнялась многократным вводом информации, ее недостоверностью, сопутствующими ошибками, потерей оперативности и пр.

Между тем, новому руководству для принятия управленческих решений нужна была оперативная информация о текущем состоянии дел на предприятии.

«В нормальных информационных системах документ получают из системы. У нас же была старая технология на мэйнфреймах. Генератор отчетов в них не был предусмотрен, поэтому для того, чтобы получить какую-то справку, бизнес-пользователи, например из финансового департамента, должны были написать мне служебную записку. Я отдавал ее в работу и через какое-то время получал результат. Совершенно очевидно, что такое взаимодействие было не слишком оперативным и никак не могло нас удовлетворять в новых условиях», — рассказывает Головин.

Кроме того, собственные разработки, как правило, создавались исходя из требований конкретного пользователя или подразделения, которое выступало в роли заказчика. Целью было обеспечение максимального результата в отдельно взятом подразделении. «Сейчас наш заказчик — руководство, — уточняет Головин. — К пользователю мы относимся с пониманием: ему нужно обеспечить удобство интерфейса, чтобы он работал быстро и без ошибок. Как именно будет работать система, определяет руководство. Пользователь с ее помощью сделает то, что от него потребуется в соответствии с регламентами».

Исправить эту ситуацию могло развертывание интегрированной информационной системы, охватывающей задачи автоматизации производства, логистики, финансового управления и бухучета. «Система — это своего рода атмосфера, в которой находят свое отражение имеющиеся в производстве потоки, — поясняет Лавров. — Безусловно, благодаря реализации проекта финансисты стали получать более оперативную и достоверную информацию. Только ради того, чтобы порадовать финансистов, затевать подобное внедрение, может быть, и не стоило. Оно было необходимо для создания основы дальнейшего развития производства».

Прежде чем решиться на подобный проект, нужно было окончательно отказаться от совершенствования старых систем. В условиях низкого авторитета ИТ-служб это было сделать не так-то просто.

«Мне приходилось много и терпеливо рассказывать сотрудникам предприятия всех уровней о возможностях информационных технологий и о том, какую пользу они могут дать предприятию. ИТ-служба вела эту внутреннюю маркетинговую кампанию почти полтора года, — вспоминает Головин. — Сейчас, я надеюсь, все уже понимают значение информационных технологий».

Выбор решения

Несмотря на «лоскутный» характер имевшейся на тот момент автоматизации, было решено взвешенно подойти к замене использовавшихся приложений. Во-первых, среди этих систем могли существовать те, которым было бы тяжело найти замену. Во-вторых, если на предприятии применяются решения, к которым уже привыкли, и они справляются со своими задачами, то есть ли смысл от них отказываться?

«Единое информационное пространство обеспечивается в первую очередь единством справочников. Это главная проблема, которую следует решать при интеграции систем, — уверен Головин. — Поскольку мы все-таки создаем решение, интегрируя разные системы, то важно знать, как они устроены изнутри. Поэтому при выборе приложения мы, как правило, настаиваем на том, чтобы нам предоставили возможность опытной эксплуатации в течение хотя бы трех месяцев. Большинство поставщиков на это соглашаются». Кроме того, при выборе решения принимались во внимание масштабируемость, совместимость с СУБД Oracle, понятная архитектура продукта.

В список рассматриваемых продуктов вошли как российские, так и зарубежные интегрированные информационные системы: «1C», «Парус», «Галактика», Axapta, OneWorld (ныне она носит название Oracle JD Edwards EnterpriseOne), Baan, Oracle, SAP R/3 и, конечно же, собственные разработки предприятия.

К «тяжелым» зарубежным системам на «Промтракторе» относятся очень осторожно. Заложенная в них концепция MRP/MRP II скверно ложится на почву российской действительности. Системы этого класса требовательны к входной конструкторско-технологической информации, к точности состава изделий и маршрутов. «Как только мы расширяем границы точности, получаем очень приблизительное планирование, и весь смысл его теряется, — считает Головин. — У нас нет специалистов, которые достаточно глубоко понимали бы эту концепцию, четко представляя себе ее работу по всей цепочке, начиная с конструктора и заканчивая закупкой комплектующих и производством изделия. Функциональные барьеры очень затрудняют прохождение информации между подразделениями, поэтому внедрить подобную крупную систему на тракторном заводе практически невозможно. Это можно сделать только в условиях относительно небольшой номенклатуры. У нас на предприятии достаточно большая серийность. Сложный MRP-расчет идет тяжело, очень долго. Новые концепции синхронного планирования также не решают проблемы, хотя они и помогают быстрее провести пересчет.

Чтобы успешно работать согласно этим методикам, требуется очень высокая дисциплина, точность и пр. Мы решили сделать упор на цеховом уровне, постаравшись организовать процесс так, чтобы «вытягивание» информации не умножало, а всего лишь складывало ошибки. Эти идеи были заимствованы из концепций «бережливого производства» и «производственной системы Toyota (TPS)».

У собственных разработок оказался невысокий рейтинг, но у них имелось сильнейшее лоббирование со стороны штатных ИТ-специалистов, которые привыкли заниматься ими по заказу предприятия. Противостоять этому можно было, только терпеливо разъясняя преимущества тиражируемых продуктов и увлекая коллег перспективами их использования. Большинство специалистов в итоге удалось сохранить.

Предприятие остановило свой выбор на решении компании «Парус».

Методология «Промтрактора»

На «Промтракторе» считают, что важна не собственно система, а то, насколько хорошо автоматизируемый бизнес-процесс изучен, описан и может быть поддержан средствами ИТ, поэтому еще до того, как был сделан выбор в пользу конкретной системы, на заводе приступили к описанию процессов.

«Эту работу важно выполнить самостоятельно, не привлекая сторонние организации. Это поможет вовлечь бизнес-пользователей в процесс автоматизации и дать им возможность разобраться и осознать, как в действительности выстроен бизнес-процесс. Как правило, менеджеры получают информацию от подчиненных и представляют реальную картину только в общих чертах. Для информатизации важно хорошо представлять себе частности, иначе ничего не получится», — поясняет Головин.

Впоследствии эти описания процессов легли в основу временных регламентов, которые действовали в период внедрения системы. Они довольно легко модернизировались, что позволяло оперативно их дорабатывать, прежде чем сделать их стандартами предприятия, к которым уже готовились инструкции.

«Регламент определяет, кто и что делает, в какой срок, какой документ в результате создается и как он проходит по инстанциям. Инструкция говорит о том, как именно это реализуется, с помощью каких приложений и операций в них. В результате внедрения системы эти два вида документов должны появиться обязательно», — считает Головин.

На описание бизнесс-процессов потребовалось около года. В конце 2004 года началось собственно внедрение системы «Парус». С ее помощью были автоматизированы процессы логистики, управления финансами, бюджетирование, бухгалтерский учет. На сегодняшний день в системе работают более 500 пользователей.

Психология как фактор риска

Головин уверен, что большинство возможных проблем и препятствий, которые мешают внедрению информационных технологий, лежит в области человеческой психологии. «Людям не свойственно меняться, в этом кроется серьезный риск для внедрения. Конечно, от внедрения в последний момент можно отказаться. Главное для руководителя — не сломаться и найти силы преодолеть эти проблемы. Так происходит с любым проектом внедрения ИТ на любом предприятии», — убежден Головин.

Проект предполагал участие очень большого количества служб и специалистов. Сейчас на «Промтракторе» готовы признать, что с серьезными трудностями пришлось столкнуться в период начала опытно-промышленной эксплуатации новой системы. В это время в нее было введено значительное количество данных и документов, которые позволяли протестировать «начинку» системы. Но ввод данных одновременно продолжался и в старых системах, и в новой, что привело к значительному увеличению трудозатрат, которые приходилось компенсировать из премиального фонда.

«Труднее всего было решиться на отключение старой системы, — вспоминает Лавров. — Из-за этого мы на два месяца отстали от графика реализации проекта. Хорошо, что все данные оставались на сервере: если бы что-то не получилось, их можно было восстановить. Решение о переходе пришлось принимать на административном уровне».

Позитив внедрения

Сегодня на «Промтракторе» уверены, что в результате внедрения новой системы информационное хозяйство на предприятии удалось привести в надлежащий порядок. Появилась возможность анализировать бизнес-показатели компании. Была создана платформа для комплексной автоматизации предприятия. Вся информация о движении как товарно-материальных ресурсов, так и денежных потоков теперь сосредоточена в общей базе данных, что позволяет своевременно обеспечивать необходимыми данными финансово-экономические службы «Промтрактора» и отделы, работа которых связана с закупками и реализацией продукции.

Ежемесячно в систему вводится около 700 документов, появляющихся в ходе взаимодействия с поставщиками услуг и товарно-материальных ценностей. В результате реализации проекта организован четкий контроль договорных отношений, стал прозрачным процесс снабжения. Система отслеживает соответствие спецификации, цены, даты поступления и оплаты того или иного закупленного товара условиям договора. Нельзя ничего купить или отгрузить, если нет необходимого документа-основания в системе.

Упростился процесс учета дебиторско-кредиторской задолженности. Работа в единой системе позволила значительно сократить время сбора информации, необходимой руководству. Согласно наблюдениям заместителя главного бухгалтера ОАО «Промтрактор» Сергея Пантелеймонова, работа с интегрированной системой заметно облегчила труд специалистов бухгалтерии, в частности упростился процесс формирования НДС: «До внедрения системы приходилось с каждого отдела собирать информацию о возмещении и начислении НДС, что в целом занимало около трех дней. Сегодня при вводе счетов-фактур автоматически создаются проводки по начислению налогов, что позволяет формировать декларацию по НДС в течение одного дня».

Благодаря внедрению системы достигнута высокая оперативность и достоверность финансово-хозяйственной информации, необходимой топ-менеджерам компании. Руководители самостоятельно получают актуальные объективные данные. Раньше финансисты отдельно вели свой оперативный учет и вынуждены были в начале каждого месяца представлять некий акт взаимных расчетов за предыдущий месяц. Сейчас в условиях общей интегрированной системы ввод данных осуществляется в одном месте, поэтому окончательную взаимную задолженность можно отслеживать практически в реальном времени.

«Информация, необходимая для управления финансами, как правило, быстро теряет свою актуальность, — считает Лавров. — Чтобы принимать корректные решения, необходимо иметь данные, соответствующие текущему положению дел. В настоящий момент, используя информационную систему, я могу, например, получить информацию о состоянии дебиторско-кредиторской задолженности, которая сложилась на сегодняшний день. До внедрения системы акт взаимных расчетов за определенный месяц можно было увидеть лишь спустя 20 дней после его окончания».

Система помогает принимать своевременные и взвешенные решения, касающиеся планирования закупочной деятельности, поскольку службы снабжения в режиме реального времени получают данные о наличии ТМЦ на складе, к тому же удобнее стало проводить сегментацию поставщиков по номенклатуре и осуществлять соответствующий анализ. На основе базы данных, формируемых системой, создается ряд отчетов для службы экономики (в частности, сметы общехозяйственных и коммерческих расходов). Экономическая служба ведет оперативный учет в разрезе центров финансовой ответственности и по статьям затрат, что позволяет формировать бюджеты подразделений. По словам заместителя начальника отдела финансово-бухгалтерских систем «Промтрактора» Виталия Григорьева, «аналитическое поле для финансистов значительно расширилось»: информация, которая формируется в системе, позволяет финансовым службам управлять оборотными активами, контролировать договорные отношения, осуществлять финансовое планирование, оперативно управлять дебиторско-кредиторской задолженностью, бюджет движения денежных средств создается в полном объеме в режиме реального времени.

На предприятии постоянно происходит сокращение численности персонала, отчасти это и результат автоматизации. Впрочем, считает Головин, собственно сокращение штатов не является целью внедрения информационных систем: «Руководство стремится прежде всего повысить эффективность предприятия. Это достигается либо за счет повышения производительности труда, либо за счет сокращения персонала, либо за счет и того и другого. Даже если мы сократим штат на 100%, это не приведет к окупаемости проекта, поскольку затраты на персонал в структуре себестоимости изделий не столь велики, это специфика машиностроения».

Финансовый срез проекта

На «Промтракторе» считают, что минувший 2006 год стал пиком затрат на внедрение информационной системы. В наступившем году предстоит завершить развертывание модулей, внедрение которых было начато, но еще не завершено.

Трудозатраты на автоматизацию финансово-хозяйственной деятельности составили 128 человеко-месяцев, из них большую часть (70%) заняли работы, выполненные специалистами «Промтрактора», а 16% — консультантами корпорации «Парус», при этом на оплату услуг внешних консультантов пошло более половины финансовых затрат проекта (52%), еще 40% — на приобретение программного продукта корпорации. Общие затраты на внедрение составили 9 млн. рублей.

Сегодня на «Промтракторе» приступают к созданию электронного документооборота и хранилищ данных. Эта задача становится все более актуальной в условиях расширения концерна «Тракторные заводы», в который, помимо «Промтрактора», входят более десятка предприятий отрасли, в том числе Чебоксарский агрегатный завод, «Курганмашзавод», Красноярский комбайновый завод и др.

«Мы еще далеки от такого понятия, как цифровое производство. До последнего времени я максимально сдерживал внедрение электронного документооборота, — признался Головин. — Потому что его несвоевременное внедрение приведет к результату, абсолютно противоположному тому, который ожидают. Если на предприятии недостаточно техники для того, чтобы пользователи смогли осуществить всю необходимую работу с электронным документом, если недостаточно рабочих станций для того, чтобы его просмотреть и что-то с ним сделать, то результатом внедрения электронного документооборота станет многократное распечатывание этого самого документа. Гораздо проще и быстрее в этом случае сделать одну-две бумажные копии, запустить документ в обычном порядке и получить все согласующие подписи. Поэтому должна быть некоторая критическая масса, готовность предприятия и персонала».

В соответствии с принятой на «Промтракторе» ИТ-концепцией, до конца 2007 года планируется внедрить еще несколько модулей системы «Парус».

В частности, предполагается автоматизировать управление персоналом, а также учет затрат и расчет себестоимости (предстоит заменить существующие модули собственной разработки на соответствующие модули программного продукта).

Рассматривается возможность внедрения системы на других предприятиях концерна, в частности на заводах «Промтрактор-Промлит» и «Курганмашзавод». Модуль «Управление автотранспортом» может быть использован для автоматизации деятельности логистического центра (его совместно используют несколько заводов концерна), а модуль «Технико-экономическое планирование» — для автоматизации процесса планирования в рамках концерна. Внедрение модуля «Управление персоналом» в качестве единого решения для заводов концерна ведется параллельно на трех предприятиях — Чебоксарском агрегатном заводе, «Промтрактор» и «Промтрактор-Промлит».

В результате реализации системы специалисты «Пром- трактора» получили уникальный опыт управления проектами. «Предприятию удалось выработать собственную методологию ведения проектов по матричной структуре. Мы научились хорошо вести проект, у нас очень хорошие менеджеры, которые получили большой опыт и могут теперь взяться за любой подобный проект. Риски стали прогнозируемы, — комментирует Головин. — Сейчас в концерне создается отдельное юридическое лицо, оно станет подобием консалтинговой компании, в которую мы соберем лучшие кадры. Силами этих специалистов мы сможем подготовить и реализовать любой ИТ-проект концерна».

Алексей Головин
Возраст: 54 года
Образование: Ижевский механический институт, специальность — «технология машиностроения, металлорежущие станки и инструменты»

Послужной список последних лет:
2001 — настоящее время ОАО «Промтрактор», директор центра информационных технологий и автоматизированных систем
1997—2001 ООО «ВТИ-Система», директор
1994—1997 ОАО «ВТИ», заместитель генерального директора по научной работе и программному обеспечению
1990—1994 Чебоксарское предприятие вычислительной техники и информатики, начальник отдела САПР, затем заместитель директора по программному обеспечению

«Промтрактор»

ОАО «Промтрактор» — один из крупнейших в России производителей бульдозерно-рыхлительной и трубоукладочной техники. Завод выпускает малые и тяжелые трактора, трубоукладчики, колесные фронтальные погрузчики, трактора с бульдозерным оборудованием. Продукцию завода используют предприятия России, СНГ и еще 23 стран мира, она используется в топливно-энергетическом комплексе, золотодобывающей, нефтегазовой, угольной, горнорудной отраслях, строительной индустрии и дорожном хозяйстве. Среди клиентов завода — компании «Газпром», ТНК-ВР, «Алроса», «Лукойл», ЮКОС, РАО «ЕЭС России», РЖД и многие другие. «Промтрактор» имеет собственную сеть сервисных центров и лизинговую компанию.

Анонсы мероприятий

22 ноября 2017 г., Москва
Опыт создания автоматизированных систем управления производством на машиностроительном предприятии
Центр Информационных Технологий и Консалтинга «Парус» приглашает генеральных директоров, директоров по производству, руководителей планово-экономических подразделений и IT-служб приборо- и машиностроительных предприятий 16 ноября 2017 г. на семинар «Опыт создания автоматизированных систем управления производством на машиностроительном предприятии».

Список всех мероприятий